Augmentation de capital réussie. Plus que le double, le capital de la compagnie AMI Assurances est en effet passé, fin octobre dernier, de 40.983.736 D à 87.391.790 DT (+ 46.408.054 DT). Une recapitalisation significative qui complète le plan arrêté depuis 2018 et conforte la stratégie de redressement 2018-2022. Le retour à l'équilibre financier a été plus rapide que prévu, s'inscrivant déjà en 2020, et favorisant ainsi le passage au développement. AMI Assurances prend en effet le meilleur virage, en se restructurant, en diversifiant ses produits, en renforçant sa force de vente et en s'appuyant de plus en plus sur le digital. Quelle a été la formule appliquée pour le retour à l'équilibre des résultats financiers ? Quelles nouvelles approches sont adoptées pour accélérer le développement ? Et comment se déploie la digitalisation ? Mohamed Skander Naïja, directeur général d'AMI Assurances, répond aux questions de Leaders. Trois facteurs essentiels ont contribué au redressement de la compagnie. D'abord, la détermination et l'engagement de plus de 700 personnes qui forment l'écosystème d'AMI Assurances. Nos actionnaires, nos administrateurs, nos collaborateurs internes et nos agents, nous avons parfois connu des moments d'hésitation, mais nous n'avons jamais douté de notre capacité à réussir ensemble. Gardant pleinement confiance dans notre plan, nous nous sommes tous investis à le réussir. C'est là une grande force d'AMI Assurances. Un plan de recapitalisation accompli Le Conseil d'Administration de la compagnie a mis en place un plan de recapitalisation de 185 MDT réparti comme suit : • Emission de 35 MDT de titres participatifs réservée à la BNA et réalisée fin 2018; • Incorporation de réserves à hauteur de 17,8 MDT décidée par l'AGE du 05/06/2020 et réalisée fin 2020; • Emission de 40 MDT de titres participatifs réservée à la BNA décidée par l'AGO du 05/06/2020 et qui devrait être réalisée fin 2021; • Augmentation de capital en numéraire de 92,8 MDT (dont 46,4 MDT de prime d'émission), décidée par l'AGE du 25/12/2020. Le deuxième facteur a été le courage de reconnaître nos faiblesses, sans rien se cacher, pour pouvoir les combler. C'est ce qui a permis, après audits et discussions, de déboucher sur un plan réaliste, écrit, formalisé et porté par tous. Initialement, il devait s'étaler sur cinq ans. Puis nous l'avons ramené à quatre. Il montre aujourd'hui sa justesse. Quant au troisième facteur, c'est de mieux faire ce qu'on faisait avant : le portefeuille automobile en est la meilleure illustration. Comment avez-vous repris cette branche habituellement déficitaire? Réputés spécialistes de l'automobile, nous nous sommes résolus à le devenir réellement. Il fallait en effet mieux comprendre l'automobiliste, lui proposer le vrai prix et lui présenter de nouvelles garanties. Notre portefeuille auto ne compte pas moins de 300.000 clients (sur 500.000 clients actifs au total), ce qui est important. Nous devions proposer de nouvelles garanties à souscrire (tous risques, etc.) la prise en charge du contrôle technique dans nos centres spécialisés agréés afin d'anticiper la visite technique et autres avantages. Le client a suivi, achetant plus de couvertures complémentaires. Dans cette nouvelle phase de développement qu'engage AMI Assurances, quelles sont les garanties de réussite? En six axes Le plan de développement de la compagnie repose sur six principaux axes : 1. Baisse des sinistres automobiles et maîtrise de leurs coûts, 2. Hausse des primes moyennes dans la branche automobile, 3. Développement de la bancassurance en partenariat avec la BNA, 4. Développement des autres branches non-vie, 5. Maîtrise des frais généraux, 6. Optimisation des placements. D'abord, une meilleure connaissance du risque auto. Nos actuaires s'emploient à mesurer attentivement le risque et surveiller notre portefeuille, en croisant divers outils. Il s'agit aussi de jeter les bases de la limitation de notre dépendance de cette branche qui est fortement impactée, d'année en année, par le volume des nouvelles immatriculations de véhicules, les quotas d'importation, le cours du dinar et autres. Notre objectif est de réduire la part de cette branche dans nos souscriptions pour la baisser de 92% actuellement à 65- 66 % en 2025. Troisième décision stratégique, le lancement de la banque assurance en étroite collaboration avec la BNA. Nous nous y déployons avec l'assurance-vie, qui est la branche la plus rentable, qui offre un grand potentiel et enregistre une croissance rapide. D'ores et déjà, nous avons commencé à placer des contrats d'assurance-vie à travers le réseau de la BNA qui compte 210 agences à travers le pays. Nous y engageons également nos agents généraux. Vos agents généraux s'y mettent aussi? Oui, dans le cadre du renforcement de notre réseau et de la diversification de nos produits. AMI Assurances compte actuellement 130 agents généraux. Nous les avons formés, ainsi que leurs collaborateurs à de nouveaux produits tels que les garanties pour la maison, la couverture des accidents pour les membres de la famille, l'assurance perte d'exploitation consécutive à un évènement couvert et autres. Mais aussi, au travail en ligne. Cela commence à prendre. Nous démarrons le recrutement de nouveaux agents généraux, sur la base de leur adhésion à notre stratégie, leur dynamisme commercial et leurs capacités académiques, afin qu'ils soient de véritables conseillers de clientèle. Tout un parcours de formation leur sera dédié, avec l'accompagnement requis et l'aide à l'installation. Notre réseau est précieux en tant que canal de distribution très important et lien de proximité très fort. Comment l'interne a-t-il contribué à la transformation d'AMI Assurances? Fortement et utilement. Tous se sont mobilisés et s'y sont investis, convaincus qu'ils sont qu'il y va de la pérennité de leur compagnie. Nous avons substantiellement renforcé la formation, multipliant par cinq son budget entre 2016 et 2019, l'année 2020 étant ralentie par le Covid. Cette formation, qui a bénéficié à toutes les catégories, a été multiforme (intra-entreprise, extra et à distance) et pluridisciplinaire, visant la montée en compétence. De plus, et en renforcement de nos équipes, nous avons procédé à de nouveaux recrutements dans des spécialités pointues telles que l'actuariat et les statistiques ainsi que des cadres de haut niveau. La greffe a vite pris. Evidemment, la digitalisation a été au cœur du nouveau dispositif. Comment avez-vous conduit cette digitalisation? Dans une approche transversale, allant de l'interne vers le client. Il fallait commencer par l'interne pour automatiser nombre de tâches, mettre en place les systèmes appropriés et concevoir les applications faciles à utiliser par nos clients. Il faut dire que la pandémie a été un grand accélérateur dans le développement de notre stratégie digitale. Le confinement nous a contraints au télétravail sans qu'on y soit préalablement préparés. Tout à la fois, on a dû assurer l'équipement de notre personnel en ordinateurs portables, sécuriser les accès, vendre à distance, encaisser et payer les règlements de sinistres. Et c'est ce que nous avons réussi. L'impact a été double : d'abord sur l'image de la compagnie, mais aussi sur la rapidité du traitement des dossiers, lors de la reprise du travail en présentiel. Comme la plupart des dossiers étaient déjà pris en charge en ligne, également, le redémarrage a été en pointe. De nombreux clients commencent à s'y mettre de leur côté, effectuant leurs déclarations de sinistres en ligne, suivant leurs comptes et demandant des devis pour de nouvelles souscriptions. La prochaine étape sera le déploiement d'un portail dédié aux clients.
