ثمة إشكالية برزت قبل عقود في منهج عمل الحركات الإسلامية، وتمثلت بشكل صارخ في حدود انفتاحها على المناهج الحديثة في صنع القرار. ورغم الانتقادات التي طرحت، لم يتم تجاوز المعضلات المرتبطة بذلك، إلا في الحدود المتعلقة باعتماد التخطيط الاستراتيجي، واستمرار الإحالة على مبدأ الشورى كمبدأ ناظم للتداول في القضايا، واعتماد التصويت كآلية لحسم الخلاف، واللجوء إلى آلية التجديد الدوري للمؤسسات والتداول على المسؤولية وتوسيع التشاور حول بعض القرارات الكبرى لتشمل وحدات دنيا وتنفيذية أو مساندة غير مخولة بالمشاركة في صنع القرار، بحسب ما تنص على ذلك اللوائح والقوانين المنظمة للحركة المعنية. لكن العودة إلى كيفية إدارة الحركات الإسلامية لبعض محطات التدافع مع الخصوم، أو منهجية صياغة سياسات استعجالية واستثنائية للتعاطي مع مستجدات ذات أثر استراتيجي تكشف استمرار منطق تقليدي تغلب عليه النظرة الانطباعية والانفعالية، ويسهل معه استدراج الحركة لاتخاذ قرارات محددة لها مسبقاً، خاصة مع اتساع تأثير بعض الحركات وتنامي نشاطها وامتداده ليشمل مجالات ومحاور متعددة ومتداخلة. وبمتابعة بعض الحالات، تمكن ملاحظة اختلالين مركزيين: أولهما يتعلق بالأساس الاستراتيجي للقرارات، وثانيهما بدور البنية البيروقراطية في صناعة القرارات. على الصعيد الأول، ورغم ما سجل من تقدم في لجوء العديد من الحركات إلى صياغة وثيقة استراتيجية موجهة للسير، فإن تحويل تلك الوثيقة إلى مرجع في عملية صنع القرار اصطدم بثقافة سطحية غير مؤهلة من ناحية المعرفة أو الخبرة لإنجاز هذا التحويل، مما أدى إلى كشف حقيقة مُرّة، وهي أن التخطيط الاستراتيجي في عمقه ليس سوى ترف تدبيري لم يواكبه إرساء وعي عملي يجعل من الخطة الاستراتيجية بمثابة المُوَجِّه الفعلي للقرارات على اختلاف طبيعتها وآثارها، كما يقي الحركة من الارتهان لأولويات الآخرين واستهلاكها في معارك تتقاطع جزئيا مع قضايا الحركة، غير أنها ليست من مهامها المستعجلة. والمحصلة العامة لهذا القصور تتجلى في ضعف التراكم في عطاء الحركة وسيطرة منطق رد الفعل على منطق المبادرة والفعل، ومنطق التكيف مع المستجدات أكثر من القدرة على التجاوز. أما على صعيد الاختلال الثاني، فإنه قد نجم عن تنامي بنية مرتكزة على أساس الكفاءة الإدارية في جسم الحركات الإسلامية وتعاظم دورها في توجيه وصناعة القرار الحركي، ودون أن يتوازى هذا التنامي الإيجابي في جزء منه مع حصول تأهيل وتطوير في الموارد البشرية الحركية الكفؤة، والقادرة على الإسهام النوعي في صناعة القرار وفي تنزيله بالشكل المفضي إلى تجسيد الأهداف المرجوة وبنسبة عالية من الدقة والفعالية. وقد نجم ذلك عن شيوع رغبة مفرطة في الترشيد والعقلنة دون أن يتناسب ذلك مع وضع الموارد البشرية للحركة وطبيعة التصورات المؤطرة لها، وانعكس ذلك وبشكل تدريجي على تركيبة المؤسسات التنظيمية للحركة حيث أخذ يرجح معيار الكفاءة الإدارية على معيار الكفاءة الحركية، مما أخذ يهدد جسم الحركة بالتحول إلى جسد بدون روح وإلى اختزال عطاءاتها في سلسلة لقاءات واجتماعات وجداول إحصائية وبيانات رقمية، هذا في الوقت الذي يثار فيه إشكال توظيف الكفاءات والطاقات الحركية الموجودة بين رأي يتحدث عن العطالة ورأي يتحدث عن التعطيل. ليست هذه دعوة للنكوص عن جهود تطوير إداري معتبرة عرفتها الحركة، بل هي دعوة إلى إقامة التوازن المطلوب بين الترشيد الإداري والعمق الحركي والاجتماعي والسياسي للقرارات المتخذة، لكن تجاوز ما سبق يتطلب أمرين، الأول الاستثمار الفعلي في بناء مؤسسات توفير الأساس المعرفي والمعلوماتي لعملية صنع القرار في القضايا المطروحة وحصر خيارات القرارات الممكنة والشروط المرتبطة بها، وهي المهمة التي يربطها البعض بالأجهزة الإدارية التنفيذية، في حين هي وظيفة موازية، وأي ربط لها بالمؤسسة البيروقراطية هو بمثابة إضعاف لها. أما الأمر الثاني فهو اعتماد النظريات الحديثة في صنع القرار ضمن مواد التدريب والتأهيل القيادي للحركات يذكّر بنفس الجهد الذي تم القيام به للتأهيل على كيفية وضع الخطط والاستراتيجيات، بيد أنه في هذه الحالة جهد مضاعف ومركب. 2009-03-20 العرب
