Tarik Nazih travaille en tant que conseiller auprès des organismes publics et privés au Québec. A travers ses fonctions actuelles, il offre des services et conseils sur différentes pratiques en gestion des ressources humaines et en emploi. Son expertise en GRH, ses connaissances en l'amélioration continue ainsi que sa méthode d'intervention axée sur l'approche comportementale font de lui un expert conférencier crédible sur les «soft-skills». Il a assuré, également, des formations sur les «soft-skills» au profit de plusieurs professeurs des Cégeps au Québec (Canada). En 2011, sa recherche a été exposée au «Second World Congress on Positive Psychology», en collaboration avec l'Association internationale de psychologie positive. Puis, en 2014, il a mené une autre recherche sur les pratiques de reconnaissance et la motivation dans le contexte de la formation. Entretien. Qu'est-ce qu'une soft skill ? Et pourquoi est-elle aussi indispensable aujourd'hui ? Les «soft skills» ne constituent pas une terra incognita. Il s'agit d'un construit qui a fait l'objet de plusieurs recherches et il ne fait pas l'unanimité. Une «soft skill», dite compétences caméléon, est un processus par lequel une personne met en action ses aptitudes sociales et comportementales afin d'accomplir avec succès ses activités. Concrètement, il s'agit d'une aptitude innée et développée à travers des apprentissages de plusieurs années. Ces apprentissages sont issus des milieux, soit scolaire, familial et professionnel. En ce qui concerne leur importance, il est important de signaler que le contexte de travail devient de plus en plus exigeant en termes de productivité. Par ailleurs, le virage numérique impose une vitesse grand V, les échéances se rétrécissent en permanence, les standards du management de la qualité (SMQ) exigent de l'efficacité et de l'efficience des processus, on constate un recours plus fréquent au travail collaboratif qui requiert de la cohésion de l'équipe de travail... Ce sont autant d'impératifs pour les organisations de faire appel non seulement aux compétences techniques (Hard skills), mais également aux compétences non techniques (Soft skills) et aux compétences atypiques (Mad Skills)… Les organisations sont de plus en plus conscientes que la performance ne peut être uniquement attribuée avec certitude aux seules compétences techniques, mais plutôt à la somme des effets d'un amalgame de ces trois types de compétence. A cet égard, l'indispensabilité des «soft skills» en milieu de travail ou éducatif se justifie par leur usage permanent dans l'accomplissement des activités de tous les jours et par son caractère de transférabilité dans divers contextes. A compétences techniques équivalentes, ce sont les «soft skills» qui font la différence entre deux candidats finalistes pour obtenir le même poste. Bref, ces compétences sont utiles, valorisées et reconnues sur le marché «Hard skills», «soft skills», «mad skills» : comment faire la différence entre toutes ces compétences ? Malgré une pléiade de publications sur le concept de compétence, il n'existe toutefois pas de définition claire, incontestée et consensuelle. Les trois catégories sont souvent définies selon la nature de leur composition et leur source d'apprentissage et de développement. À titre d'exemple, les «hard skills» ou compétences techniques sont la capacité de mobiliser un ensemble de ressources intrinsèques et extrinsèques, soit les savoirs et les habiletés pratiques indispensables pour la maîtrise d'une tâche, la résolution d'un problème ou l'atteinte d'un standard de performance. Elles proviennent habituellement de la formation, académique ou professionnelle, et de l'expérience, et sont aussi observables et mesurables à partir d'un ensemble de critères comportementaux composé de quatre niveaux de qualification cumulatifs, soit préliminaire, de base, intermédiaire ou avancé. Elles sont plus efficaces lorsqu'elles sont combinées à bon escient aux «soft skills». Appelées aussi des savoir-être, les «soft skills» sont la capacité d'une personne à comprendre et réguler (compétences intra-personnelles) ses propres émotions, pensées et comportement, à entretenir des rapports sociaux harmonieux et d'interagir efficacement avec son environnement humain (compétences interpersonnelles), afin de s'adonner à ses activités avec succès. Elles sont douces, adaptables et facilement transférables d'une situation à l'autre, et elles contribuent à l'acquisition des savoirs et des habiletés techniques. S'ils sont souvent employés pour désigner le même construit, les deux types de compétence ne sont pas synonymes. Or, elles sont produites et utilisées pour former un tout cohérent avec les «hard skills» afin d'atteindre un objectif commun. Elles sont, toutefois, difficilement mesurables puisqu'elles sont composées de plusieurs caractéristiques qui sous-tendent la personnalité de l'individu. Il importe de souligner que la psychologie a décrit cinq grands traits de personnalité, soit l'extraversion, l'amabilité, l'ouverture d'esprit, la «consciencieusité» et le «neuroticisme». Trois milieux sont responsables du développement des «soft skills», à savoir la famille, l'école et le monde du travail. Quant aux «Mad skills», elles sont des compétences non techniques avec un degré de maîtrise avancé. Elles peuvent être définies comme les capacités et habiletés personnelles investies par l'individu au profit des projets susceptibles de répondre le mieux à ses propres valeurs et croyances personnelles afin de soutenir des causes qui lui tiennent le plus à cœur, ces projets peuvent être de nature caritative, artistique, sportive, éducative, culturelle ou socioéconomique. Appelées compétences douces ou atypiques, elles représentent en réalité des talents qui sortent du lot ou hors normes. Elles s'acquièrent par des expériences de vie, des expériences entrepreneuriales, des engagements envers la société civile... Quelles sont les «soft skills» les plus recherchées en entreprise ? Il n'existe pas de liste définitive ni exhaustive. Cependant, la littérature a recensé plus de 4.000 traits de personnalité sous-tendant les «soft skills». Selon mon expérience, je recommande, entre autres, les compétences, telles que la communication, l'agilité cognitive, l'adaptation au changement, l'intelligence sociale et émotionnelle, l'empathie, la résolution de problèmes et conflits, le leadership, la pensée critique, la créativité, le jugement et raisonnement analytique, le raisonnement déductif, la curiosité cognitive, l'orientation vers les résultats, l'orientation service aux clients, la gestion du stress et du temps. En tant que consultant, j'ai pu identifier dix grandes «soft skills» permettant à l'individu de composer avec l'incertitude et d'embrasser le succès, soit la communication (orale et écrite), la flexibilité cognitive, l'adaptation au changement, l'ouverture d'esprit, l'intelligence socio-émotionnelle, la résolution de problèmes et de conflits, le jugement et raisonnement analytique, la curiosité intellectuelle, l'orientation vers les résultats et l'orientation vers les clients. De nos jours, les jeunes diplômés peinent à trouver un emploi stable à la hauteur de leurs compétences. Peut-on dire que les «soft skills» sont, aujourd'hui, l'un des maillons faibles de l'employabilité des jeunes en Tunisie ? En Tunisie, les statistiques du marché de travail nous apprennent que les faibles taux d'emploi des jeunes dépendent de plusieurs facteurs, dont le manque des «soft skills» qui pèsent autant dans la balance pour distinguer le talentueux du bon candidat. Malgré l'abondance des candidats ayant des diplômes supérieurs, un bon nombre d'entreprises ont de la difficulté à dénicher des candidats ayant un patrimoine de «soft skills» dont la communication orale et écrite, la collaboration, la résolution de problèmes et de conflits, et la maîtrise des langues étrangères. Le déficit en «soft skills» touche également ceux qui sont déjà en emploi. Ce qui est plus surprenant, voire réjouissant, c'est que plusieurs candidats tunisiens au Canada ont réussi plusieurs entrevues situationnelles et comportementales lorsqu'ils reçoivent un certain nombre de séances de formation en développement personnel. Dans les circonstances, les «soft skills» sont des compétences larvées, mais, pour fonctionnelles qu'elles soient, il s'agit uniquement de les réveiller par des formations en développement personnel. Au demeurant, les «soft skills» contribuent à coup sûr à parcourir avec quiétude le chemin du succès professionnel et personnel et à rehausser le niveau d'employabilité des jeunes Tunisiens. En tant qu'expert dans ce domaine depuis plus d'une vingtaine d'années, comment jugez-vous cette situation en Tunisie et même dans les pays maghrébins ? En Tunisie, il ne s'agit pas d'une problématique qui peut freiner l'économie. Cette situation est due à des orientations stratégiques judicieusement mises en œuvre par le gouvernement tunisien qui se fondent sur le modèle d'apprentissage reposant sur le postulat selon lequel les compétences acquises et développées sont attribuables aux seuls processus cognitifs et que les «soft-skills» n'étaient pas perçues comme des gages de performance. Par ailleurs, la Tunisie subit aujourd'hui, à l'instar des autres pays du monde, l'un des changements les plus inexorables, qui est sans nul doute la «révolution numérique du savoir», marquée par l'intensification massive de l'automatisation de tous les processus en milieu organisationnel. Par conséquent, ces changements ont profondément modifié les façons de faire et ont créé de nouvelles opportunités et de nouveaux métiers qui s'appuient fortement sur de nouvelles compétences cognitives, comportementales et émotionnelles, mais ils peuvent être une source de défis. Bien que le vivier des candidats hautement qualifiés ne cesse d'augmenter sur le plan quantitatif, il n'en demeure pas moins que plusieurs organisations œuvrant dans des secteurs variés ont de la difficulté à combler leurs besoins en compétences. Cela s'explique par un déséquilibre qualitatif entre les compétences recherchées et les compétences disponibles. D'ailleurs, plusieurs études économiques sur la Tunisie abondent dans le même sens et montrent que l'enseignement supérieur et la formation professionnelle tunisiens misent davantage sur des contenus purement techniques pour pourvoir des emplois tout en perdant de regard les «soft skills». Dès lors, le statu quo ne permet pas le retour à l'équilibre. Notons que certaines organisations canadiennes ont délocalisé leur service à la clientèle vers des pays maghrébins qui devraient répondre aux besoins des clients canadiens au même titre que les organisations canadiennes nationales. Cette opportunité d'affaire inspire un sentiment d'urgence de développement des «soft skills». De la même façon, le même phénomène est observé chez les candidats issus d'autres pays maghrébins. Pour améliorer davantage cette situation, avons-nous besoin d'une boîte à solutions prêtes qui pourrait s'appliquer à tous les pays ? Ou voyez-vous que chacun a ses besoins et ses spécificités à prendre en considération ? Il n'y a pas de solutions universelles préexistantes ou prêt-à-porter qui pourraient satisfaire à la fois les besoins du marché et ceux des chercheurs d'emploi. Chaque contexte a ses propres particularités et ses besoins. A la lumière des données statistiques du marché du travail tunisien, la problématique est systémique et requiert, par conséquent, des solutions systémiques à plusieurs enjeux. Ainsi, il est souhaitable de faire du «benchmarking» afin de se comparer par rapport à d'autres modèles valides et efficaces, mais il faudrait absolument les «contextualiser» parce que la Tunisie est confrontée à des défis de taille, particulièrement en matière d'économie, d'éducation et de formation professionnelle. Que proposez-vous pour le marché tunisien ? Sur le plan de la formation et pour relever ses défis, la Tunisie doit repenser les systèmes d'enseignement (du primaire à l'université) et de formation professionnelle en adoptant l'approche par compétence adoptée par les pays anglo-saxons sous l'angle de plusieurs modèles d'apprentissage combinés, soit le béhaviorisme, le cognitivisme, le constructivisme, le socioconstructivisme ou le connectivisme (l'intégration des TIC). En outre, les établissements d'enseignement doivent collaborer avec les entreprises privées afin d'aligner les programmes formatifs sur les besoins actuels et futurs en compétences, particulièrement en «soft skills». Tout comme le réseau universitaire, les programmes d'enseignement préscolaire, primaire et secondaire doivent inclure, entre autres, dans le curriculum scolaire les «soft skills» préliminaires de type socio-interactionnel du fait qu'elles peuvent s'acquérir dès les premières années de maternelle. Si j'insiste lourdement sur le système EFP (enseignement et formation professionnelle) c'est parce qu'il est le seul et meilleur moyen susceptible, d'une part, de garantir le développement des «soft skills» des générations actuelles afin de s'intégrer et de s'épanouir socialement et professionnellement, de parer les risques que présente la mondialisation, et de saisir des opportunités d'affaires offertes par celle-ci, et, d'autre part, de préparer les prochaines générations pour asseoir leur propre avenir. Les programmes d'EFP, à eux seuls, ne sont pas suffisants pour répondre aux besoins actuels et futurs du marché du travail. Pour augmenter les taux d'employabilité des jeunes Tunisiens, il faudrait que les interventions dans les services de «counseling» et d'accompagnement des candidats dans leur recherche d'emploi s'orientent principalement vers les «soft skills». Ces interventions visent le montage d'un CV selon l'approche par compétence, la lettre de présentation (motivation), le bilan des compétences, la préparation aux entrevues situationnelles et comportementales, le montage d'un portfolio, les sessions d'information sur les nouvelles tendances du marché de l'emploi et les visites d'entreprises : l'objectif étant de construire un profil prometteur. Pour conclure, l'organisation tunisienne qui cherche à se démarquer de ses concurrents nationaux ou étrangers doit, sans contredit, repenser ses pratiques ressources humaines et repositionner la fonction RH dans la structure organisationnelle pour devenir un partenaire d'affaire RH facilitateur du changement. Peut-on dire qu'à l'heure du développement massif de l'Intelligence Artificielle, les «soft skills» sont des qualités humaines encore inaccessibles aux robots ? Bien que l'IA offre des avantages en termes de gains de productivité par l'exercice des tâches répétitives et routinières, il n'en demeure pas moins qu'elle serait incapable de mettre à profit des «soft skills» dans différentes expériences socio-émotionnelles. L'individu peut être perçu comme une machine de production, mais le robot ne pourrait être perçu comme un être humain afin de comprendre et de répondre adéquatement à des besoins humains souvent intangibles. Dénuée de l'intelligence sociale et émotionnelle, l'IA sera incapable d'aller au-delà d'une simple interaction sociale, pour comprendre et interpréter des comportements ou messages non verbaux, pour donner des rétroactions en conséquence. D'où l'importance des «soft skills» qui ne peuvent être développées et adaptées selon la situation que par l'être humain. Naturellement, l'être humain favorise le contact avec des acteurs sociaux qui sont, d'une part, semblables à lui, et qui, d'autre part, lui paraissent comparables. Tout compte fait, la nature de la conception des robots ne lui permet pas de comprendre les caractéristiques personnelles de l'être humain qui sous-tendent ces compétences dites aussi humaines. Aucune machine automatisée ne peut, pour le moment, remplacer les «soft skills».
