En marge du salon « Outsourcing & IT Solutions 2009 », le cabinet Ernst & Young a présenté les résultats de son étude intitulée « L'optimisation du BFR, un réel enjeu pour l'entreprise tunisienne ». Audinet Tunisie publie cette étude présentée par Mme Boutheyna Guidara (Ernst & Young Tunisie). Il est à noter que le BFR (besoin en fond de roulement) représente le décalage de trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise (l'exploitation). Il permet de prendre en compte dans les analyses de flux de trésorerie les clients qui peuvent payer à l'avance ou avec un délai, les fournisseurs qui ne sont pas toujours payés au moment de la livraison. En général, les charges sociales sont payées le 15 du mois suivant. En résumé, le besoin en fonds de roulements résulte des décalages entre les décaissements et encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise. Le BFR peut être appelé également « ressource en fonds de roulement » lorsqu'il est négatif: Le besoin de financement correspond à l'excédent des emplois (réels) d'investissement de l'exercice sur les ressources (réelles) d'investissement de l'exercice, hors endettement à long et moyen terme. Méthodologie et structure de l'échantillon Ernst & Young Tunisie a interrogé un ensemble d'entreprises tunisiennes sur l'optimisation de leurs BFR. L'échantillon choisi reflète la réalité du tissu des entreprises en 2009. La répartition d'entreprises interrogées selon leurs chiffres d'affaires prouve la forte existence des PME. 38% de l'échantillon est composé des entreprises dont le chiffre d'affaire est inférieur à 20 millions de dinars. La répartition sectorielle reflète la conjoncture (la crise a touché des industries en premier lieu puis les services et enfin la distribution). Les répondants de l'étude sont principalement des représentants de la fonction Finance : les directeurs administratifs et financiers (69%), les contrôleurs de gestion (15%) et les trésoriers (5%). Le BFR, quelles conditions pour gérer du cash ? Les dirigeants tunisiens ont exprimé leurs points de vue sur l'importance du BFR et les politiques de gestion de ce besoin. Ces opinions sont dégagées d'un ensemble de questions que les enquêteurs « Ernst & Young Tunisie » ont posés. Les personnes interrogées perçoivent globalement le BFR comme élément positif (78% en totalité). Le BFR est devenu un facteur de plus en plus important pour les entreprises car, bien maîtrisé, il permet de réduire les coûts et de transformer le résultat en détails. Selon Mme Boutheyna Guidara (Ernst & Young Tunisie), le chiffre 67% (ceux qui ont une politique de gestion de BFR) parait élevé. Elle pense que, pour les répondants, le mot « politique » est pris ici au sens de « chemin tracé », « d'impulsion » bien plus que comme démarche structurée. Les dirigeants interrogés sont influencés surtout par les contraintes stratégiques et financières de leurs activités. Le graphique présenté ci-avant présente la réponse des dirigeants interrogées sur la question « Que fera en priorité votre entreprise avec le cash généré par une amélioration significative en BFR ? (en %) ». Il y a lieu de préciser que pour cette question, trois réponses sont possibles pour chaque personne. Il en ressort des réponses que les entreprises expriment des ambitions de développement mais qui se placerait bien après certaines opérations d'assainissement de la situation financière : gérer les échéances et réduire les dettes. Les répondants accordent une très grande importance aux freins exogènes (le rapport de force client-fournisseur (55%) et le secteur concurrentiel (49%)), ce qui revient à dire que qu'ils estiment ne pas avoir d'influence sur leur performance de BFR. Le « cash generation » promise à un bel avenir Le niveau du BFR déclaré est très supérieur en Tunisie par rapport à la France (pour cette dernière, 50% des répondants ont un BFR 10% alors qu'en Tunisie, ils ne représentent que 25% du panel). Cette vision ne cache pas un besoin clair en amélioration des politiques du besoin en fond de roulement chez un grand nombre d'entreprises. Les entreprises attribuent un poids équivalent aux facteurs externes (exogènes) et internes (endogènes). Cependant, l'égale attribution de cette performance aux facteurs exogènes et endogènes semble en contradiction avec le fait de l'avoir identifié les facteurs exogènes comme freins à la mise en place d'une politique du BFR. Des marges de progression identifiables Pour la diffusion hétérogène des bonnes pratiques, ces bonnes pratiques sont en place dans 38% des cas en moyenne. Bien que 64% des entreprises interrogées jugent « bonne » ou « très bonne » la performance de leur entreprise, il existe un écart significatif entre leur perception et la réelle mise en place des bonnes pratiques de gestion du BFR. En moyenne, les bonnes pratiques de gestion des comptes clients ne sont mises en place que dans 38% des cas. Les enquêteurs ont posé la question suivante « En ce qui concerne les comptes clients, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? » (Voir le graphique ci-avant). En moyenne, les bonnes pratiques de gestion des comptes fournisseurs ne sont mises en place que dans 31% des cas. Les enquêteurs ont posé la question suivante « En ce qui concerne les comptes fournisseurs, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? » (Schéma ci-avant). Pour juger les leviers de la performance, l'équipe Ernst & Young a posé la question suivante « Pour chacun des projets suivants pouvant impacter le niveau de BFRde votre entreprise, pouvez-vous indiquer si vous l'avez mis ou souhaitez le mettre en oeuvre dans les prochaines années ? ». La faible mise en œuvre de levier de performance laisse à présager de la grande marge de progrès en perspective. Pour plus de détails…
