Par Selma ZOUAOUICadre de banque - Les banques tunisiennes et notamment les banques publiques ont connu, connaissent et connaîtront des moments difficiles pour ne pas dire des situations de crise. Nous savons tous que ces situations ne sont pas imputables au volume des crédits accordés aux familles parentes et alliées mais plutôt à la mauvaise gestion des banques publiques. Nous faisons ce constat non pas pour désigner ou faire “dégager” les responsables. Là n'est ni notre rôle ni l'objectif recherché mais surtout pour proposer des solutions qui peuvent être mises en place rapidement et ce, afin d'éviter que de telles situations se reproduisent. Certes que pour pouvoir agir il faut connaître. Néanmoins et compte tenu des faits saillants : absence de communication voire de définition d'objectifs stratégiques due notamment aux nominations de présidents directeurs généraux, ambiguïté et multiplicité des attributions, abus de pouvoirs (le président directeur général est lui-même président du conseil d'administration), inadéquation des systèmes d'information, absence de politique et de procédures de crédit…etc. Nous pouvons d'ores et déjà proposer des actions qui s'inscrivent autour de deux axes majeurs interdépendants: la gouvernance d'entreprise au sein de ces banques et le système d'information. En matière de gouvernance d'entreprise et afin d'instaurer un système approprié de freins, nous proposons ce qui suit : · Inclure dans les structures organisationnelles des banques les formules de surveillance préconisées par le Comité de Bale à savoir : 1- surveillance effective exercée par le conseil d'administration. 2- surveillance assurée par les individus n'intervenant pas dans la gestion (courante des divers secteurs d'activité (direction générale). 3-supervision hiérarchique directe des différents secteurs d'activité. 4- fonctions indépendantes de gestion des risques et d'audit. L'activité de ces formules de surveillance devrait faire l'objet de rapports réguliers à soumettre aux instances supérieures. Il est également important que les agents qui occupent des postes clés offrent les garanties de compétence et d'honorabilité requises. ·redéfinir les missions et attributions du conseil d'administration, responsable en dernier ressort des opérations et de la solidité financière de la banque et repenser le choix de ses membres. · Le comité d'audit permanent relevant du conseil d'administration devrait assurer effectivement les rôles qui lui ont été assignés par la loi. · La direction générale est également un élément clé de la gouvernance d'entreprise. A l'instar du conseil d'administration qui sert de frein et de contrepoids à la direction générale, elle devrait assumer un rôle de surveillance vis-à-vis de ses cadres dans des domaines et activités spécifiques, selon des procédures à préciser. ·Séparer les fonctions de président du conseil d'administration et président directeur général (juge et partie). · Un dirigeant ne doit pas décider seul (quatre yeux voient mieux que deux). Aussi, la direction générale devrait être composée d'au moins deux personnes, voire d'un noyau de hauts responsables avec un partage réel du pouvoir. · L'efficacité du conseil d'administration et de la direction générale pourrait être renforcée en garantissant l'indépendance du responsable de l'audit et en instaurant une direction gestion des risques également indépendante chargée notamment du contrôle de la gestion des risques, de sa mesure et de sa supervision. Le système d'information : il constitue un enjeu stratégique pour l'ensemble des banques. Le développement du système d'information doit permettre le partage de la connaissance de l'information et le partage de la prise de décision. Par son influence sur la cohérence organisationnelle et par la même sur la gouvernance d'entreprise, le système d'information doit assurer le suivi et le contrôle de la performance de la banque, son vrai rôle est de supporter la stratégie et la prise de décisions.
