ثمة صراع بين مواقف الطرفين وهو مقوم هام من مقومات التفاوض اذ بدون الصراع تقل الدافعية للعمل الجاد في التوصل الى حل والصراع ينشأ بدوره عند استعار الخلاف بين طرفين او اكثر وتطويق هذه الخلافات وفضها يقتضي جملة من المهارات وهي عديدة ومتنوعة وتتوقف المهارات المطلوبة على طبيعة الخلاف وعلى اتجاهات الاطاف المعنية فيه ولعل المهارة الرئيسية للمفاوض هي ان يكون حاذقا في تحديد مجموعة المهارات التي يفضي استخدامها الى وضع حد للخلافات. ينشأ الصراع بسبب عدم اتفاق الطرفين على حل مشكلة ما مما يستدعي بذل جهود مشتركة للتوصل الى حل يرغبان في التوصل اليه وتتوقف عملية حل الصراع على الكيفية التي يدرك بها كل طرف ذلك الصراع ويجدر التأكيد ان مثل هذا الادراك هو الذي يحدد وليس حقيقة الصراع نفسه الاستراتيجيات والمناهج التي يمكن استعمالها لحل ذلك الصراع في هذا الاطار يميز الباحثون بين نوع من الصراع هما: الصراع التكاملي يوجد هذا النوع من الصراع عندما تدرك الاطراف المعنية بان الحل التفاوضي للمشكلة هو الذي سيوصلها الى حل يخدم مصالحها بمعنى اخر ليس هناك كسب مقابل خسارة وعندئذ ستكون غاية الاستراتيجيات وكذلك المناهج المتبعة هي تدعيم اواصر الثقة والسؤال التالي عادة ما يسعد على تحديد طبيعة الصراع هل تدرك اطراف التفاوض ان الاهداف التي تساعد اليها مشتركة ؟ فإذا كان ذلك كذلك فان الصراع يحتمل ان يكون تكامليا. الصراع غير التكاملي يتميز هذا النوع من الصراع بما يمكن ان يسميه انصار نظرية الالعاب «الحاصل صفر» وهذا يعني ان ما يكسبه احد الاشخاص يخسره الشخص الاخر كما يتميز بالاهداف المتباعدة او المختلفة لاطراف التفاوض وتتسم الاستراتيجيات المستخدمة في هذا النوع من الصراع بالسرية والتكتم الخداع وتشويه الحاجات الانسانية. ومما تجدر الاشارة اليه ان هناك خلافات قليلة في المفاوضات تكون فيها طبيعة الصراعات تكاملية و غير تكاملية بصورة محضة ولذا ينبغي على المفاوض ان يحلل طبيعة المزيج من الصراع وان يعد له انسب الاستراتيجيات والخلاصة حينما تكون هناك حالة يدرك فيها اطراف التفاوض انهم يستطيعون تحقيق اهدافهم ستتجه المفاوضات الى التركيز على المشكلة وسيكون السؤال كيف يمكن التغلب على هذه المشكلة لكي تحقق لهم الفائدة؟ وحينما تكون هناك حالة تدرك فيها اطراف التفاوض ان اهدافهم متباعدة ستتجه المفاوضات للاجابة عن السؤال التالي كيف يمكن تحقيق اكبر قدر ممكن من الربح واقل قدر ممكن من الخسارة؟ 1 مناهج التفاوض يمكن لكل طرف من اطراف التفاوض ان يساوم من اجل الحصول على حصة اكبر من قيمة محددة ثابتة وهذا ما يطلق عليه منهج المساومة كما يمكنه ان يجد حلا للمشكلة المتنازع عليها بحيث تزداد المكاسب التي يحصل عليها كل طرف من اطراف التفاوض وهذا ما يطلق عليه الجهد المشترك. أ منهج المساومة ان من اهم مهارات المفاوض المحترف الفهم الصحيح للنماذج المختلفة لعلاقات التعاون والصراع في المفاوضات فمثل هذا الفهم يحول بينه وبين ارتكاب خطأ تبني منهج المساومة عندما يكون من الافضل تبني منهج الجهد المشترك لحل المشكلات والعكس صحيح. ان منهج المساومة اسهل من منهج الجهد المشترك لحل المشكلات ويستخدم هذا المنهج عندما تكون القضايا المتنازع عليها ذات بعد واحد، ويتمثل الهدف في الحصول على حصة اكبر مما سيحصل عليه الطرف المقابل. هناك سياسات وتكتيكات معينة لمنهج المساومة يتحدد استخدامها بالموقف والقواعد الاخلاقية لدى المفاوض فاستبعاد بعض القضايا غير قابلة للتفاوض والتركيز على بعضها الاخر يعتبر سلوكا اخلاقيا وتقليدا مقبولا في المفاوضات اما المحاولة المتعمدة لتزويد الاخرين بمعلومات كاذبة بهدف تضليلهم فانها لا تعتبر سلوكا اخلاقيا وان ادت الى تحقيق بعض المكاسب في المساومة. ب منهج الجهد المشترك: ان الهدف الاساسي للتفاوض باتباع هذا المنهج هو ايجاد حل تعاوني للمشكلة بحيث يتم ايجاد مبلغ اكبر لاقتسامه بين الطرفين وتكون النتيجة ربح / ربح لكلا الطرفين ويعتبر هذا المنهج اكثر ملاءمة ونفعا من منهج المساومة اذا ما كانت القضية المتنازع عليها ذات ابعاد متعددة وذات نتائج بعيدة المدى على العلاقة بين اطراف التفاوض. ان استخدام هذا المنهج يتطلب ولا شك مهارة عالية في التفاوض وبخاصة في الحالات التي يمكن ان ينهار فيها الموقف وينقلب الى موقف مساومة. في ظل هذا المنهج يبادر المفاوضون المحترفون الى اظهار الرغبة في التعاون منذ بدء المفاوضات ويظهرون ذلك في تصرفاتهم وكلماتهم. ان النظر في القضايا المتنازع عليها بوصفها مشكلات يراد حلها لتحقيق المصلحة المتبادلة يساعد على توثيق عرى التعاون بين اطراف التفاوض وبما ان المفاوضين المهرة يرغبون في ايجاد المناخ المناسب للوصول الى الحل المشترك فهم غالبا ما يبدؤون مفاوضاتهم ببنود جدول الاعمال التي تكون اسهل من غيرها ويؤجلون التفاوض في البنود الاكثر صعوبة فالنجاح يغري بالنجاح والخلاف المبكر يولد المزيد من الخلاف. إنّ منهج الجهد المشترك لحل المشكلات يتطلب قسطا كبيرا من تبادل المعلومات اكبر مما يتطلبه منهج المساومة فاذا لم يتوافر ذلك فان المفاوضات ستتبنى منهج المساومة كما انه ليس من السهل توفير المناخ الذي يشجع على تبني منهج الجهد المشترك لحل المشكلات فالخلافات المبكرة والتعليقات الحادة من شأنها ان تئد مناخ محاب لذلك المنهج ولذا يحاول المفاوضون المهرة تأجيل الخلاف الى ما بعد الاستماع الى كل الاراء حتى اذا ما توفر الوقت الكافي لكلا الطرفين لتوضيح الموقف فان الحاجة الى التعليقات الحادة ستتضاءل. ج المفاوضون والارضية المشتركة قال سناتور امريكي يوما لجهازه التشريعي: لا تتجادلوا مع الناخبين حتى لو كانوا مخطئين، لان ذلك لن يؤدي الا الى فقداني لتأييدهم لي كل ما عليكم فعله هو القيام بعكس ما تعلمتموه في الجامعات ففيها كان بامكانكم ان تختلفوا مع اي شخص حتى لو كنتم متفقين معه بنسبة 99 وكنتم تركزون على نقطة الخلاف التي لا تزيد عن 1 ولكن الموقف هنا يجب ان يختلف معكم بنسبة 99 اريدكم ان تقولوا له: نحن نتفق معك تماما ثم ركزوا على نقاط الاتفاق حتى وان لم تتجاوز 1. عادة ما يبدأ المفاوضون المهرة من الارضية المشتركة قبل ان يحاولوا تقليص الاختلافات ما يتطلبه الطرف أ: ما يتطلبه الطرف ب: اختلافات اختلافات ارضية مشتركة. يوضح هذا الشكل المصالح المشتركة بين الطرفين وهي مبرر كاف لالتقائها كما يبرز مناطق الاختلاف بينهما. فالمفاوض الماهر يبذل قصارى ما في وسعه من مجهودات من اجل بناء الارضية المشتركة قبل التحرك لمواجهة الاختلافات ويؤكدون هذه المصالح المشتركة عادة اما باساليب مباشرة صريحة ومكشوفة او باساليب غير مباشرة كاستنكار نجاحات سابقة تحقق في مفاوضات سابقة. ان استعمال لغة منتقاة بعناية يفرز التوصل الى اتفاق بين الاطراف وفي كلمة ان الابنية ذات ذات الاساسات القوية قادرة اكثر من غيرها على تحمل ضغط الطوابق العديدة المقامة عليها وبطريقة مماثلة فان البناء القوي على ارضية مشتركة في بداية المفاوضات يساعد على تحمل الضغوط التي ستأتي عندما ينبغي مواجهة الاختلافات وحلها يهدف التوصل الى اتفاق. د المفاوضون ومواجهة الاختلافات يتجه المفاوضون المحنكون من الارضية المشتركة نحو تقليص الاختلافات الصغرى قبل معالجة الاختلافات الكبرى اما اذا ابتدأ الطرفان من النهايات القصوى لاختلافاتهم فلن يلتقيا في المنتصف ان النقطة الرئيسية هناان المفاوضين المتمرسين يتعمدون تركيز انتباههم مبكرا على القضايا ذات الاهتمام المشترك وبذلك فهم يتيحون المجال للقضايا الخلافية اما المفاوضون الاغرار قليلو الخبرة فيركزون انظارهم على النقاط الخلافية، ويواجهون صعوبة في حلها او التحول عنها. ه تغيير سلوك الطرف الاخر في المفاوضات ترتكز سياسة تغيير السلوك على مبدأين رئيسيين هما 1 من اليسير ان تجعل الناس يغيرون او يعدلون سلوكهم بدلا من ان يعدلوا او يغيروا مواقفهم وعندما يتغير السلوك تتغير المواقف تدريجيا. 2 تنزع السلوكيات التي تتعزز ايجابيا الى الثبات والاستمرار اما السلوكيات التي تعزز سلبيا فتنزع الى الاختفاء. يستطيع المفاوض تطبيق هذين المبدأين لتغيير سلوك الطرف الاخر في المفاوضات اذ اثبتت الابحاث السلوكية ان المكافأة او التشجيع اسلوب اكثر فعالية من العقوبة في تغيير السلوك ولذا تجد المفاوضين المهرة يركزون على المكافأة أكثر من تركيزهم على العقوبة، وهو يلجؤون الى العقوبة فقط عندما تفقد تأثيرها. فمعظم الناس يعتقدون أن الرد الجيد يستحق ردا مماثلا والتعزيز المشترك يعزز مناخ التعاون فاذا كنت تأخذ دائما ولا تعطي فتوقع اختفاء رغبة الطرف الاخر في العمل معك اما اذا تنازلت طوعا عن مكسب واضح في الوقت المناسب وادرك الطرف الاخر ذلك فستجده يستحسن هذا التصرف منك ولكن اذا استثمرت كل ضعف لديه فانت حينئذ تتبنى منهج المساومة المحضة وفي هذا يقول (بنجامين) التحيّز وهو يشبه التصورات والمفاهيم المسبقة غير انه غالبا ما يكون مبنيا على الخيال لا على الحقائق فاذا كنت تتفاوض مع شخص انت متحامل عليه فستنظرالى جميع معلوماته من منظور التهديد او الهجوم كذلك هناك عوائق اخرى تمثل عوائق للاتصال بحيث انها يمكن ان تعمل على عرقلة سير المفاوضات منها اللغة والروح السلسة لاحد الاطراف وعدم المعرفة الفنية بالموضوع. ولكي يكون الاتصال فعالا لا بد من مراعاة ما يلي: 1 عدم التعالي علي الطرف الاخر وتفهم اهدافه ومقاصده ومراميه والتعرف على مما يثير اهتمامه وشكوكه اوضيقه وغضبه. 2 تجنب طرح الاسئلة المقلقة والمتوترة للطرف الاخر وفي الوقت نفسه التغاضي عن الاسئلة المحرجة التي يوجهها لك اذا كانت ثانوية، اما اذا كانت رئيسية وفي لبّ الموضوع فلا تتخذ موقف الدفاع وتعامل معها بكل ثقة. 3 كن مستمعا جيدا وذلك بان تفرغ عقلك مما يشغله وان تبحث عن المحور الرئيسي الذ يدور حوله الموضوع وان تستمع بكل حواسك وان تتجنب المقاطعة والايماءات غير المشجعة وان تستمع الى ما لم يقله وان تقوم بعملية ارجاع الاثر لتشعر الاخر بانك تتابعه ولا تصدر حكما مسبقا على خصمك بناء على اسلوبه او لغته او نوعية لباسه. واذا كانت وجهة نظرك معارضة لوجهة نظره فأعد عرض ما قاله ثم اشرح وجهة نظرك وبعد ذلك اسأل عن تعليقاته. يقول حكيم «ما غلبني احد قط كما غلبني شخص يصغي الى حديثي» 4 تنبه الى ان الكلمات ليس لها معان وانما الناس هم الذين يضعون لها الدلالات وانها تعكس الابعاد الثقافية والشخصية والتاريخية وانها ماهي الا رموز وليست حقائق واقعية وإذا ما ادركت ان ال 500 كلمة الاكثر شيوعا في الاستخدام باللغة الانقليزية مثلا لها 14000 معنى في المعجم اي لكل كلمة 28 معنى في المتوسط ادركت صعوبة المعنى المقصود في كل كلمة. 5 انظر الى من يحدثك وتحقق من سلامة فهمك واستخدم اسلوب اعادة الصياغة للتأكد من ذلك واكد ما يقوله بالكلمات 6 قد بالقاء الاسئلة بشكل سليم: ان القاء الاسئلة عملية تحتاج الى تفكير ولذا وجب الحرص عند استخدام الاسئلة كادوات تفاوضية فالسؤال الذكي يبدأ قبل القائه بوقت طويل: تحديد الهدف / الفائدة من القاء السؤال صياغة السؤال بوضوح وهدوء تم طرحه انتظار الجواب الانصات للاجابة: فالانصات مهارة تستدعي التركيز وبذل الجهد لان الفرد يفكر بسرعة تبلغ سبعة اضعاف السرعة التي يتكلم بها ولذا فانه حين ينصت لا يستقبل كل ما يقوله الاخر اتخاذ الاجراء: وهنا ينبغي ان تقوم بعمل ما وفقا لما عرفته لكي تجعل لسؤالك؛ نتيجة ويعود عليك بالفائدة. ويمكن تحدي انماط الاسئلة التي تفيد في الموقف التفاوضي على النحو التالي: 1 الاسئلة العامة: وتهدف الى الاستطلاع ومحاولة وضع إطار عام للمناقشة مثل «هل يبدو جدول الأعمال مرضيا للجميع؟ 2 الأسئلة المباشرة : وهي التي توجه الى شخص معين وبصيغة محددة ويجدر بالسائل أن يتوقف عن الحديث بعد إلقاء السؤال مباشرة. 3 الأسئلة الايجابية : وهي التي تحمل في طياتها توجيه الاجابة في اتجاه معين «ألا تعتقد أن مقترحنا معقول». 4 الأسئلة المجدية : هي التي تلقى بغرض الحصول على معلومات تفصيلية وعادة بأدوات الاستفهام المعروفة : أي ... متى...؟ 5 الأسئلة المبهمة : وهي التي تحمل أكثر من معنى : وتترك للطرف الآخر تقدير المعنى المطلوب، وتجعله يفرغ ما لديه مما لا يكون واضحا. «يبدو ان سعر التكلفة محسوب بشكل سليم». 6 الأسئلة الاستفزازية : وهي التي تستهدف إظهار الاختلاف بين آراء فريق الطرف الآخر وأشغاله أو استشارته. «هل تستطيع تغيير موقفك ام انك لا تملك الخيار في ذلك؟» 7 أسئلة نعم / لا : وهو النمط الآخر ولا يوجد عادة إلا بعد تهرّب الطرف الآخر عن الاجابة، أو إذا كان المفاوض راغبا في الحصول على الاجابة قاطعة وإذا كان أيضا مستعدا لقبول نتائج الإجابة السلبية. 8 الأسئلة المرتدة : وهي التي توجهها الى سائلها للتخلص من الاجابة. وتبقى نقطة في هذا الموضوع وهي كيف يمكن تحسين قدرة المفاوض على الاصغاء. إن ما يحتاج اليه المفاوض أثناء المفاوضات هو الفهم الصحيح لوجهات نظر وأفكار وبراهين الطرف الاخر . وبالتالي فان الطرق المستخدمة لاختبار دقة الفهم والقضاء على عوامل التشويش هي إعادة صياغة ما قاله المتحدث. وهذا يعني ان يعيد المفاوض على مسامع خصمه ما فهمه من إعلامه. لكن ينبغي استعمال اعادة الصياغة بشكل مناسب، فان استخدمت بعد كل اتصال فسيكون تأثيرها أقرب الى الصدى منه الى شيء آخر . وبالرغم من ذلك، فقد نشعر في بداية الأمر بعدم الارتياح عند إعادة صياغة حجج وبراهين الطرف الآخر . لكنك مع ذلك ستجده ينظر الى سلوكك بأنك ستجيد فهم مراده بالرغم من عدم اتفاقك معه. III فهم العملية التفاوضية واختيار السلوك المناسب إن الهدف النهائي للطرف الآخر هو اقناعك بتقديم المزيد من التنازلات وهو قد يكون عدوانيا أو وديا أو دافئا او باردا ، الامر الذي يفرض عليك ان تعرف ماذا يفعل ؟ ولماذا يفعل ؟ ومن الادوار التي يمكن ان يمارسها المفاوض ما يلي: 1 المفاوض العدواني : يمارس هذا المفاوض أسلوبه عادة قبل أن تبدأ الجلسة التفاوضية بقصد إزعاج الطرف الآخر وذلك بتقديم ملاحظات انتقادية حول انجازاته أو بتبيان عدم معقولية الأرقام التي عرضها أو أي شيء آخر للايحاء بصعوبة التحدث الى الطرف الآخر أو مخاطبته ويقصد في استخدام هذا الاسلوب ابعاد خطى الخصم عن سلوك معين، وذلك بتوفير سبل الإزعاج الشديد له. 2 المفاوض المتوقف قليلا: يلجا هذا النوع من المفاوضين الى الإصغاء للطرف الآخر مع عدم الإجابة السريعة على المقترحات التي يتقدم بها، ليبدو انه يولي تلك المقترحات تفكيرا طويلا ، مما يوجد فترات طويلة من الصمت والغاية من ذلك حمل الطرف الآخر على كشف أكبر قدر ممكن من قضيته وحججه مع اقل قدر ممكن من قضية المفاوض نفسه. ويعمد بعض المفاوضين الى إطالة الصمت من خلال التظاهر بتدوين الملاحظات عمّا قيل وهم بهذا يؤخرون عمدا إجاباتهم الى ان تتم كتابة كل شيء . ويكون استخدام الاسلوب فعالا في المراحل المبكرة من المفاوضات وحتى المراحل المتوسطة منها. 3 المفاوض الساخر أو الاستهزائي : السخرية أو الاستهزاء بمقترحات الخصم هي طريقة أخرى للإزعاج. والهدف منها هو جعل الطرف الآخر متوترا بحيث يتلفظ بشيء يندم عليه فيما بعد. ويبدو ان أفضل وقت لاستخدام هذا الاسلوب هو لما يتقدم الخصم بمقترحاته وعروضه، فتكون الإجابة عليها بتكشيرة ساخرة نغمة صوتية معينة توحي بأن الخصم لا يعرف حقا ما يتحدث عنه أو انه يهدف بما لا يعرف. 4 المفاوض المستجوب: يهدف التفاوض بالاستجواب الى اكتشاف موقف الخصم، ووفقا لذلك تقابل جميع مقترحات الخصم و عروضه بأسئلة فاحصة بطريقة تجعل الخصم يشعر وكأنه لم يحل واجبه المنزلي كاملا . ويعول في هذا الاسلوب على نجاحه على طريقة الأسئلة التي تهدف الى التشويش بدلا من الايضاح. فالغموض يدفع الخصم الى تقديم مزيد من الايضاح عمّا يقصده. 5 المفاوض المتدثر بثياب المعقولية : هذا الرداء هو إ قناع المفاوض الذي يبدو عليه التعاون، لكنه يتقدم بطلبات مستحيلة وعلى المفاوض الذي يستخدم هذا الاسلوب ان يشير الى أنه ليس مصرا على تلك الطلبات من تلقاء نفسه بل هي الضغوط التي يمارسها عليه زملاؤه والقصد من ذلك كسب صداقة الخصم ووده وثقته من خلال إظهار علامات الرضى والاستلطاف والتدليل على فهم موقفه. 6 مفاوض البيلي بانتر Billy Bunther يتظاهر هذا المفاوض بأنه غبي، وذلك لإزعاج الخصم، ويمكنه تنفيذ هذا الاسلوب من خلال التظاهر بعدم فهم ما يقوله الطرف الآخر، ويطرح أسئلة تكون الإجابة عنها جلية واضحة ، أو تكون الإجابة عنها قد تمت سابقا . ولكي يكون الاسلوب فعالا فانه يحتاج الى مثابرة لبعض الوقت الى ان تنمو مستويات الإثارة والغضب. IV قيادة الفريق التفاوضي 1 تحديد الهدف ومستوى الطموح: ان تحديد الهدف عملية ضرورية فهي تتيح وضع اطار عام للمفاوضات وتمكن الفريق التفاوضي من توضيح القضايا المهمة التي تشكل الاساس للاهداف والتنازلات. تشير الدراسات الى أن توقعات المفاوض لها تأثير كبير على النتائج فالذين يتوقعون الكثير يحرزون الكثير لذلك، فيجعل المفاوض مستوى طموحه عاليا لأنه سيصل اليه على الأرجح. وتشير الدراسات كذلك الى ان المفاوضين الذين يقدمون تنازلات صغيرة يكون احتمال فشلهم قليلا وانه كلما اقتربت المواعيد النهائية قدّم المفاوض الماهر تنازلات أقل مما يقدمه المفاوض المبتدئ. 2 إيجاد الحركة: إن الهدف النهائي لحل الصراع هو التوصل الى اتفاق يحقق مصالح الاطراف المتفاوضة ويعمل على تنمية العلاقة فيما بينهم، او على الاقل يضمن عدم إلحاق الضرر بهذه العلاقة ولتحقيق ذلك يجب ان تكون الاتفاقية واحدة من أفضل الاتفاقيات التي يمكن التوصل اليها في مثل تلك الظروف فاذا لم تكن كذلك وشعر احد الاطراف انه قد خسر فلن يدخر وسعا للالتفاف على الاتفاق ولكن حريّ بالمفاوض ان يدرك بان حل الصراع لا يستهدف ان يجعل كل شخص سعيدا حال التوصل الى اتفاق، بل لا بدّ له ان يأخذ بعين الاعتبار المدى البعيد، بحيث ينظر الى كل جهد يبذل في المدى القصير بوصفه رافدا لمصلحة الاطراف المتفاوضة على المدى الطويل. 3 تعريف القضية التفاوضية ووضع الحلول البديلة : يجدر بالمفاوض أن يتعرف على حاجات وطلبات خصمه، وفي المقابل يجب أن يكون واضحا أمام نفسه بالنسبة لحاجاته ، وليدوّنها في قائمة مرتبة وفق أولويات إشباعها. وعند تعريف القضية التفاوضية على المفاوض ان يدرك ان هناك اكثر من سبب للصراع وان يدرس مصادر الصراع المحتمل قبل ان يخطو أيّ خطوة في محاولة حلّ ذلك الصراع وان يتأكد ان القضايا اصبحت واضحة. على المفاوض ان ينظر الى الحلول البديلة للصراع لا من وجهة نظره فحسب بل من وجهة نظر خصمه وعند تقويم الحلول البديلة من الاحاطة باستراتيجية الحد الأدنى والحد الأقصى التي تعتبر نهجا مفصلا للمفاوضين المحترفين، فهي ترى أن حل الصراع يعتمد على تباين طلبات المفاوضين واحتياجاتهم، فالمفاوضون يقدمون تنازلات لتحقيق شيء اثمن عندهم من التنازلات التي يقدمونها ولدى التفكير في الحلول البديلة لحل الصراع ينبغي ان يوجه المفاوض لنفسه الأسئلة. 1 ما هو الحدّ الأدنى الذي ينهي به الخصم الصراع؟ 2 ما هو الحد الأقصى الذي يخطط له الخصم؟ 3 ما هو الحد الأدنى الذي يستطيع المفاوض ان يتخلى عنه؟ 4 ما هو الحد الأدنى الذي يستطيع المفاوض ان يعرضه؟ واذا ما انتهى المفاوض من تحديد استراتيجية الحد الأدنى والحد الأقصى عليه ان يقوم بنفس الشيء بالنسبة لخصمه ، لكن لا بدّ من توخي الحذر بحيث لا يعبر ذلك عن وجهة نظره بل وجهة نظر الخصم، فهو مختلف عنه بالضرورة في الفرضيات التي يتبناها وفي المنطق الذي يستخدمه. 4 اختيار الحلّ ان الصراعات التي تحل بشكل فعال تحتاج الى تحرك من كلا الطرفين المتنازعين وتنشأ الحركة من خلال مقايضة التنازلات أوربط بعضها ببعضها الاخر وتقتضي المهارة في مقايضة التنازلات التخلي عن شيء يكلف المفاوض القليل مقابل الحصول علي شيء كبير الأهمية له قياسا بالهدف ولكي يستطيع المفاوض التنادل عن شيء ما، ينبغي له ان يعلم ان هذا الشيد لا بدّ له ان يكون له قيمة معيّنة عند الطرف الآخر ومن هنا تأتي أهمية تعريف القضية التفاوضية من وجهة نظر الطرفين بدلا من وجهة نظر احدهما فحسب . ولن يكون ذلك بالوقوف عند الاعراض الظاهرية للصراع ، بل بالمحاولة الفعلية لاكتشاف ما يكمن وراءها فاذا ما اكتشف المفاوض السبب الحقيقي ، عندئذ يمكنه تكييف تنازلاته وفق ما يحتاج اليه . الخصم فعلا. ومن الاستراتيجيات المفيدة في تقديم التنازلات «المساومة المشروطة» وتستعمل فيها عادة عبارات من قبيل (ان تفعل كذا، افعل كذا) فكل تنازل يتطلب من الطرف الآخر ان يوافق علي تغيير موقفه بالمقابل ومن خلال استخدام هذه الاستراتيجية يصبح من الممكن ايجاد حلّ للصراع. الا انه في بعض قد يبدو الطرف الآخر منغلقا متحجرا فماذا يفعل المفاوض عندما يتراءى لهان الحل بات بعيدا بسبب تعنت الطرف الآخر. 1 فرز القوى : لا بد للمفاوض من أن يكون قادرا على التعرف على القوى التي تعمل مع الطرف الآخر ومن منها يمكن ان تدفعه الى التغيير. بعد التعرف على هذه القوى، فالخطوة الثانية هي تفعيل القوى الدافعة والحد من تأثير القوى الكابحة، ان هذه المرحلة تتطلب دهاء وفطنة وتتطلب من المفاوض كذلك ان يدرك ان الحدّ من أثر القوى الكابحة أكثر فعالية من تفعيل القوى الدافعة . والسبب في ذلك هو ان الناس قادرون على مقاومة الاستخدام المستمر لعبارة «سيكون من المفيد لك أن ...» لكنهم يكونون أكثر استعدادا للتغيير اذا أمكن إزالة أوالحدّ من العوائق الموجودة في طريق التغيير. 2 تجزئة القضايا: من سبل الخروج من المآزق تجزئة القضية الكبيرة الى قضايا صغرى، تم النظر فيها اذا كان الاتفاق ممكن الحدوث بشأن هذه القضايا المجزأة . وتساعد هذه العملية في معرفة جوانب الاتفاق وجوانب عدم الاتفاق أي أنها تنقل المفاوضات من البحث في القضايا العامة الى التعامل مع قضايا محددة المعالم. 3 عدم الخلط بين القوة وتكتيكات استخدام القوة: هناك جانب آخر من جوانب القوة هو القدرة علي تقديم مقترحات للطرف لا تحتاج للاجابة عنها إلا بكلمة (نعم) وكلما سهل المفاوض على الطرف الآخر الوصول الى القرار، ازداد احتمال اتخاذه لذلك القرار. 4 التعامل مع التهديدات سبق التأكيد على ضرورة جعل التغيير سهلا على الناس، من خلال إزالة العقبات التي تقف دونه بدلا من زيادة القوى الدافعة اليه، ويمكن النظر الى التهديدات بوصفها محاولات لزيادة القوى الدافعة ولكن ثمة حالات تكون فيها التهديدات غير مجدية: توقع الخصم للتهديد وإدخاله في حسابه. اصرار الخصم على المضي في التهديد مهما بلغت تكلفته . اعتقاد الخصم ان استخدام تهديدات جديدة سيعمل على تناقص خسارته. عدم تمتع الخصم بالمرونة. اهتمام الخصم بتحميل المفاوض شيئا من تكلفة التهديد. على اية حال فإنّ تنفيذ التهديد سيجعل الشخص المهدّد يستبعد من التفكير في القضية المطروحة ويتجّه الى التركيز على كيفية انجاح التهديد. ويبقى السؤال قائما اذا لم تنجح جميع هذه الأساليب في الخروج من عنق الزجاجة، فما العمل؟ تأتي الاجابة لتؤكد على ضرورة أن يحول المفاوض الابتعاد عن المفاوضات الجوهرية، بهدف أن يجد أساليب أخرى يلتقي حولها الطرفان معا ومن الأفكار المفيدة في هذا السياق: الاتفاق على نواحي الاختلاف، فيحاول المفاوض إن يتفق مع الطرف الآخر على ماذا يختلفان ومثل هذا الاتفاق سيبلور نقطة الاختلاف وسيحول النفي الى (نعم) مؤقتة . الاتفاق على الاجراءات، وهذه طريقة آخرى لموقف نعم، وينبغي على المفاوض ان يضع مسودة تصور ، حسب وجهة نظره ، للخلافات ثم ليتفق مع خصمه عليها وعلى الاجراءات التي سيستخدمها كل منهما لمعالجة كل خلاف (تشكيل لجنة مشتركة، رفع الخلاف الى جهة أعلى، تعيين محكمين ...) تدوين النقاط التي يعتقد ان الاتفاق بشأنها بات وشيكا، ويمكن الوصول اليه من خلال المساومة المشروطة. V الشخصية والسلوك التفاوضي ليس من شك في أن تحديد المسات العامة والخاصة لأفراد الفريق التفاوضي يساعد على تحديد الوسائل والأدوات التفاوضية المؤثرة على هؤلاء المفاوضين وكذا على كيفية التعامل معهم وتوجيههم توجيها معينا وإحداث الانفعالات والضغوط المناسبة عليهم يجعلهم يتصرفون بشكل معين أو يقومون بسلوك معين ترغب في قيامهم به . وبناء عليه فان القدرة علي تعريف السمات وتحديدها تعتبر عنصرا مهما لنجاح العملية التفاوضية. 1 نماذج الشخصية وفقا لدافع الأخذ والعطاء النموذج المعطي : لديه ميل كبير الى العطاء والتعاون مع الأخرين ومساعدتهم ويرى العار في مساعدة الآخرين له فتلقى المساعدات منهم دليل على التبعية وانحطاط المنزلة. النموذج الآخذ : لديه ميل الى الأخذ أكثر من ميله الى العطاء وهو مساوم متمرس كثيرا ما يستغل المعطين الذين يعتبرهم ضعفاء يمكن ان يستسلموا للاقوياء بسهولة. النموذج المعطى / الاخذ : تتساوى عند هذا النموذج الرغبة في العطاء مع الرغبة في الاخذ كما ان لديه استعدادا للتعاون مع الاخرين. 2 نماذج الشخصية وفقا لمدى التساهل والتشدد : النموذج المتساهل : يميل الى تجنب الصراع الشخصي ولذا يقدم تنازلات عن طيب خاطر ليتوصل الى اتفاق مع الطرف الاخر فهو يسعى الى حل ودي لمشكلاته ولكنه كثيرا ما يجد نفسه قد استغل فيشعر بالمرارة وخيبة الامل. النموذج المتشدد : يرى ان التفاوض صراع ارادات فياخذ منه موقفا متطرفا فهو يريد ان يربح ولكنه يواجه في اغلب الاحيان باستجابات صلبة تنهكه وتستنزف موارده وتضر بعلاقاته مع الاخرين. النموذج المبدئي : يهتم بالمصالح المشتركة لاطراف التفاوض ويتميز أسلوبه بالتشديد بالنسبة للقضية التفاوضية والتساهل مع اطراف التفاوض. 3 نماذج الشخصية وفقا لدافع الانجاز: النموذج الطموح : يمتلك رغبة كبيرة في الانجاز لديه ميل الى السيطرة يضع لنفسه اهدافا طموحة مهمته هي كل شيء بالنسبة اليه لا يضيع وقته ويلتزم بمواعيد محددة للانجاز لا يقبل الفشل بسهولة غير صبور النموذج الهادئ : هادئ وليس من السهل استثارته لا يميل الى السيطرة لا يضع لتفسه اهدافا مغالى فيها يراجع انجازاته السابقة يقدر خبرات الاخرين النموذج الواعي : يسعى الى الاتفاق يمكن الاعتماد عليه يعطي اهمية كبيرة للتفاصيل يتمسك بالسلطة والتقاليد يحترم رؤساءه يتبع في حياته روتينا ونظاما معينا النموذج غير الواثق بنفسه: غير مواجه يجد صعوبة في الدفاع عن حقوقه مشغول باشباع حاجات الاخرين هدفه ان يكون الاخرون مسرورين منه يتجنب الافصاح عن رغباته واحتياجاته النموذج الحيوي : يسعى الى حياة متنوعة وممتعة تقوم فلسفته على ان التنوع هو بهار الحياة يتمتع بعلاقات قوية مع الاخرين لديه رغبة في تحمل المخاطر والقيام بالاعمال التي تستبطن التحدي النموذج القلق: يجد صعوبة في الاسترخاء يعجز عن التفكير المنظم بسبب قلقه الزائد يركز على المستقبل لخوفه منه لا يثق بنفسه ولديه ميل للشك في الاخرين 4 نماذج الشخضية وفقا للوظائف السيكولوجية : النمط الواقعي : يتصف الافراد من هذا النمط بالهدوء ورباطة الجاش والصبر والواقعية والدقة والتركيز على الحاضر والقدرة على اقامة الدليل والتمسك بالحقائق تتحدث من نفسها. يعتمد هذا النمط على تجاربه السابقة ويتصف بخيال ضعيف كما انه لا يرى الصورة الكلية للموضوع ويضيع كثيرا من وقته في التفاصيل. ان التفاوض مع هذا النمط يفرض عليك ان تكون دقيقا عند عرض الحقائق وان تستخدم صيغة الماضي في حديثك كما يفرض ان تكون على دراية بالموضوع بما في ذلك ادق التفاصيل . النمط الابتكاري : يتصف بقدرة كبيرة على التخيل وسرعة الانتقال من موضوع الى آخر كما يتصف بمزاج متقلب وسرعة في الحركة ويعتمد على الاسلوب الاستنتابي لحل المشكلات. والشخص الابتكاري غير صبور في التعامل مع التفاصيل كما انه ليس دقيقا في عرض البيانات ويعتمد على معلومات غير موثوق بها. ان التفاوض مع شخص ذي نمط ابتكاري يفرض عليك التركيز على الموقف بصورة كلية وعلى المستقبل والفرص المتاحة وان تستخدم ردود افعال الطرف الاخر للبناء عليها. النمط المقوم : يتصف الافراد من هذا النمط باصدار الاحكام وتقويم الحقائق استنادا الى مجموعة من القيم الشخصية التي يؤمنون بها وهم بذلك يحاولون استمالة المشاعر ويقدمون العروض المغرية بهدف الامتثال لارائهم وهم عادة يحاولون التوصل الى الحلول الوسطى وعادة ما يقبل هذا النمط من الافراد بعض الاراء الجديدة دون التحقق من صحتها وتنقصهم القدرة التحليلية ويخلطون بين الاراء والاشخاص وينتقدون تحليلات الاخرين. ان التفاوض مع شخص ذي نمط مقوم يفرض عليك ان تخاطب مشاعره وان تعمل على بناء علاقات وثيقة معه في بداية التفاوض مباشرة وان تبدي اهتمامك بما يقوله وان تحاول التعرف على القيم التي يؤمن بها للتكيف معها وان تكون مستعدا للحلول الوسطى. النمط التحليلي : يستخدم المنطق والعلاقات السببية على نطاق واسع وهم في العادة غير عاطفيين ويعتبر هذا النمط نقيض النمط المقوم ويتمتع عادة بقدرة على المواجهة ولكن تنقصه الفصاحة في النقاش ويواجه مشكلات في علاقته بالاخرين. ان التفاوض مع هذا النمط يفرض عليك ان تكون صبورا وتستخدم المنطق في نقاشك وان تبحث عن الاسباب والنتائج وان تحلل العلاقة بين العناصر المختلفة للموقف وان تعمل على تحليل البدائل المتاحة. 5 نماذج الشخصية وفقا للافتراضات نحو الذات ونحو الاخرين: نموذج انا بخير وانت بخير: يشعر الشخص الذي يتبنى هذا الافتراض بالثقة في نفسه ويدرك الناس يمكن الوثوق بهم كما يعتقد بانه كالاخرين لديه مشاعر ايجابية تجاه ذاته الاخرين ولا يرغب في ايذائهم كما انه لا يتوقع الاذى منهم. ويعتقد بانه في وسعه تحقيق النجاح من خلال العمل الجماعي. منطقة «دعنا نتفاعل مع الحياة» نموذج انا بخير وانت لست بخير: بالرغم من ان من يتبنى هذا الافتراض يشعر انه بخير وان الاخرين ليسوا كذلك فهو يشك في الناس لانه يعتقد انهم ضده وهو مغرور ودائم النقد للاخرين ويفترض سوء النية بهم كما انه دائم السخرية والاستهزاء ويخشى دائما هجوما مضادا وهذا يجعله في حالة تحفظ دائم وهو توقع وهمي يصنعه من خياله ويكون مبررا ليسارع بالهجوم عليهم . وفي المقابل فهو يتمتع بقدرة على التحليل وابداء المبررات والحجج واذا كان هذا الشخص رئيسا لا يرضى عن شيء فجميع مرؤوسيه كسالى ومتقاعسين واذا كان مرؤوسا فهو دائم الشكوى وهو لا يقبل المناقشة والمعارضة ويستبد برأيه ويتصيد الاخطاء لكل من يعملون معه ويمعن في اذلالهم.منطقة «ابتعد عن طريقي» نموذج انا لست بخير وانت بخير: يشعر بالاكتئاب وبانه ولد خاسرا في مجتمع الرابحين وانه عبء على الحياة ولا قيمة له ويحس دائما بالانهزامية ويشعر بانه يفتقد شيئا ما امام كل شخص يلقاه ويبدو بمثابة الظل للشحصيات السلطوية المهيمنة ويفضل هذاالدور في الحياة غالبا ما يشعر بالتردد اذا مااضطر للعمل في جماعة لانه لا يثق بنفسه وبقدراته ويشكو حاله باستمرار ويروي المواقف التي تبين حظه العاثر في الحياة. منطقة «انا لا شيء اذا ما قورنت بالاخرين» نموذج انا لست بخير وانت لست بخير: يشعر بعدم قيمة الحياة ومن ثم فانهم يفتقدون الاهتمام بها ينعكس هذا الشعور على سلوكهم الذي يتميز بالقلق والاكتئاب والتخبط وهم يعتقدون انه ليس هناك اناس رابحون في الحياة ويشعر هؤلاء بانهم بدورون في حلقة مفرغة قد ينقذهم منها الانفصال عن الواقع ومن ثم فقد يجدون لانفسهم شخصيات من صنع خيالهم يعيشون بداخلها كمنقذ لهم من الواقع الذي يرونه مريرا ولا مخرج منه منطقهم «ان الحياة لا تستاهل شيئا وان لا فائدة مرجوة منها».
