La stratégie mise en uvre depuis six mois par Sadok Attia commence à porter ses fruits : durant le premier semestre 2006, ABC a enregistré une croissance importante de son produit brut de 5,4 millions de dinars, contre 3,4 m $ durant la même période de l'année écoulée. Sans véritable patron depuis le départ de M. Ezzeddine Saïdane, il y a deux ans et demi, Arab Banking Corporation a trouvé un «timonier» qui sied à son rang en la personne de M. Sadok Attia aux commandes en tant que directeur général depuis décembre 2005. Six mois plus tard, le plan de relance mis en uvre par ce transfuge de la Citibank commence à donner des résultats. Lorsqu'il s'est réuni vendredi 21 juillet 2006, à Tunis, le Conseil d'administration de ABC Tunisie a en effet eu le plaisir de constater que durant le premier semestre de l'année en cours, la banque qui s'est dotée d'un «budget extrêmement agressif» de 4,8 millions de dollars, pour 2006- a enregistré une croissance importante de son produit brut de 5,4 millions de dinars, contre 3,4 m $ durant la même période de l'année écoulée. Ces premiers résultats sont le fruit de la mise en uvre d'un plan stratégique articulé autour de deux idées simples : le recentrage de l'activité de la banque vers le «gros» et l'adoption d'une nouvelle politique de gestion des ressources mettant en valeur les performances des meilleurs éléments. Depuis l'ouverture de la branche on-shore (ABC-Tunisie) en 2000, ABC s'était focalisée sur le développement d'une activité de détail qui devait se traduire par l'ouverture de 36 agences, dont seulement quatre (Tunis, Sousse, Sfax et Nabeul) ont vu le jour. Un programme que le nouveau directeur général a choisi d'arrêter pour mobiliser son équipe sur la réalisation d'un autre objectif : repositionner la banque en tant que prestataire de services et de conseils pour les «grands comptes». Une activité qui, certes, n'est pas nouvelle puisque ABC, leader en matière de crédits syndiqués, a réalisé plusieurs opérations de ce type depuis 2000 pour le compte de plusieurs sociétés (STEG, STB, Mauritano Tunisienne des Télécoms, ETAP, Société d'Electricité El Bibane, BNA, UIB, Banque de l'Habitat et Tunisiana). Mais cette activité constitue l'axe prioritaire de la stratégie d'ABC. Depuis son arrivée, M. Attia a déjà réalisé une opération de syndication d'un crédit pour le compte d'un important opérateur devenu un client fidèle de la banque : Tunisiana. La syndication en juin 2006 d'un crédit de 350 millions d'euros est même la première opération de ce genre réalisée en dinar en Tunisie. Le deuxième axe de la nouvelle stratégie d'ABC a trait à la mise en uvre d'une politique de gestion des ressources humaines «new look». L'annonce de sa nomination au poste de directeur général d'ABC a beaucoup inquiété le personnel de la banque, admet l'intéressé. Car Sadok Attia a une solide réputation de «Cost Killer» -un peu dans le style de Carlos Ghosn, l'emblématique patron de Renault-Nissan- depuis qu'il a sensiblement «dégraissé » Citibank Tunis, où il travaille depuis 1977 et qu'il a dirigé de 2003 à 2005. Mais outre que le personnel licencié a été plus que justement indemnisé certains sont partis avec des chèques de plus de 100.000 dinars-, Sadok Attia a tout fait pour recaser les employés licenciés. Certains ont même monté grâce à lui une société de recouvrement de créances qui a démarré avec le portefeuille de Citibank Tunis. Mais il n'est pas encore question de cela à l'ABC. Car le nouveau directeur de la banque a proposé aux quelque 140 employés un défi difficile mais motivant : développer l'activité de la banque et en améliorer la rentabilité en douze mois, pour démontrer qu'elle peut tourner avec l'ensemble de son personnel actuel, sans avoir besoin d'en licencier une partie. Et pour «doper» la motivation du groupe, le nouveau patron a abandonné l'ancienne méthode d'évaluation à base de note, pour instaurer une échelle en cinq niveau : outstanding (extraordinaire), very good (très bon), good (bon), satisfactory (satisfaisant) et unsatisfactory (insatisfaisant). Le directeur général a également mis sur pied un groupe baptisé «G15», regroupant les quinze meilleurs éléments de la banque et qui sert en quelque sorte de «think tank». Une initiative qui «a fait beaucoup de jaloux». Ce qui était l'objectif recherché, admet avec malice M. Sadok Attia. Qui précise que ce groupe reste ouvert : d'autres peuvent y accéder tout comme certains de ses membres actuels peuvent en être exclus, si leurs performances baissent.
