Les faits sont têtus. Et les statistiques le sont bien davantage. L'industrie automobile, épluchant ses coûts, découvre le pot aux roses. Seulement 5% de ses activités génèrent de la valeur ! Elle tombe de haut. Il y a bien 35% autres qui n'en sont pas moins nécessaires, tel le contrôle qualité à titre d'exemple. Mais, qui ne font pas avancer le compteur. Et les 60% qui restent sont totalement stériles. Et en situation de concurrence et de rationalité économique, c'est-à-dire de vérité des prix, le client n'accepte de payer que la valeur qu'on lui monnaye. Alors la bonne logique financière dicte aux industriels de ne garder que ce qui est productif de valeur, et c'est de sens commun, dirions-nous et «d'expulser»/ externaliser ce qui est vain. C'est ainsi que Lotfi Ben Alaya, Professeur à IHEC, expert-consultant en organisation industrielle à la tête du cabinet «easy.consult» entamait sa communication lors de l'atelier qu'il a animé au dernier peti'dej de formation organisé par GTZ ce samedi 11 juillet. Deux concepts. Une théorie Comment, dès lors, organiser la chaîne de valeur après ce constat, s'interroge le conférencier? Il a bien fallu s'adosser à deux concepts. Le Takt time. En bon français, c'est le rythme qui est donné par ce bon vieux métronome, ce chronomètre réglable dont se servent les instrumentistes pour aligner leur tempo. Et le «takt time» dans l'industrie est donné par le marché. Il est donc sans appel. Les rayonnages doivent être garnis avec toutes les pièces de la nouvelle collection d'une saison donnée à une date précise. Pas plus tôt car ce serait prématuré. Pas plus tard car cela causerait un manque à gagner. La date de livraison devient la constante tyrannique. Le second concept est le «lead time». Si le délai butoir est donné, il faut que le temps de traversé de la chaîne ou «lead time» dans l'usine soit optimisé. Une innovation organisationnelle. La fragmentation de la chaîne fait que chaque maillon est externalisé chez un prestataire qui en fait son cur de métier. De la sorte, il parvient à l'émincer au point de le débarrasser de tout ce qui est superflu. Ainsi «slicée» la chaîne de valeur se trouve rationnellement compactée. Et ceci est le fruit d'une innovation organisationnelle qui a reconfiguré l'industrie et principalement l'industrie automobile, précise Lotfi Ben Alaya. C'est le lean qui a fait que les constructeurs automobiles deviennent assembleurs. Et parmi les activités qui ont été «évincées» se trouve le stockage. C'est donc le lean qui a imposé le flux tendu- le «just in time»- car le stockage immobilise des capitaux et ne génère pas de valeur. Par conséquent, il a donc induit ce concept nouveau de livraison en «picking» de ligne, c'est-à-dire la livraison soit directement en rayon soit en pied de chaîne. Flexibilité, réactivité et chaîne logistique Tout cela corrélé, une forte pression s'exerce sur les chaînes et les hommes. Il y a donc une constante de fluidité à respecter en permanence. La liaison entre les divers prestataires sur une chaîne doit être coordonnée avec une rigueur à toute épreuve. Ainsi, en acceptant une commande, un preneur d'ordre répond dans le même temps de la quantité ainsi que de la qualité mais dans le même temps de la date de livraison. C'est donc que toute la chaîne logistique doit être synchrone faute de quoi c'est la rupture de stocks qui guette. Par conséquent, le schéma de circulation des matières en usine devient très pointilleux. Il se déroule selon un «value stream map» (carte de circulation des pièces) strict. Alors, dira Lotfi Ben Alaya, un donneur d'ordres n'achète pas qu'un produit mais une solution. Et d'ailleurs la chaîne logistique «Supply Chain» devient un critère de benchmarking déterminant pour le choix des sites d'implantation pour les investisseurs internationaux. Les gains de coûts cumulatifs C'est ainsi qu'on admet à l'heure actuelle que le client achète d'abord de la qualité. Une pièce défectueuse, quand elle occasionne un arrêt de chaîne et compte tenu de la puissance des débits, cause des pertes élevées. Ainsi est né le «PPM» c'est-à-dire le nombre de Pièces défectueuses par million de pièces livrées que le donneur d'ordres accepte sur un lot donné de produits livrés. L'objectif est que, si l'on sait se mettre sur la voie de le «lean» et de l'innovation organisationnelle, on tue les poches de non qualité et donc on économise sur les prix de revient. D'ailleurs pour se faire aider dans la démonstration, le conférencier représentera la problématique globale sous forme d'un construit avec comme bases les coûts et les délais avec au sommet la qualité. Il ajoutera pour appuyer sa représentation que tous les contrats de sous-traitance comportent une clause par laquelle l'ordonnateur pousse son partenaire à accepter une baisse de 5%, ce qui est une façon un peu arbitraire mais utilement contraignante pour ne pas s'écarter du «lean» dont les effets bénéfiques sont cumulatifs. La dimension culturelle Le «lean» ne se décrète pas et ne s'improvise pas non plus. Il doit être conduit comme un projet de changement qui doit s'étaler selon le Pr Ben alaya sur 2 à 3 ans. Il convient d'y associer le personnel avec le training nécessaire. Souvent on entend dire que le «lean» n'a pas abouti à telle usine. Après examen, il s'avère que les conditions culturelles de la conduite du projet n'ont pas été respectées ou que le timing a été bousculé au point de compromettre toute la démarche. Quelle est l'importance du «lean» dans la perspective de notre stratégie industrielle à l'horizon 2016 ? Elle est structurante dira le conférencier. Etant donné que l'innovation sur le produit continuera dans cette période à nous échapper, nos efforts sont appelés à se concentrer sur l'innovation organisationnelle. D'ailleurs, la triptyque flexibilité, réactivité, surplus de la chaîne logistique sous-tend ce plan. La question prend d'autant plus de relief que le pays se positionne sur la petite et la moyenne série.
