Webmanagercenter : Pour commencer, une question personnelle, être le fils du grand homme Hédi Nouira, est-ce un cadeau ou un fardeau ? Chekib Nouira : Je ne le vois pas du tout comme ça. Il est vrai qu'au début, il est très difficile de se faire son propre nom, mais ce n'est pas du tout un fardeau, tout au contraire. C'est plutôt une fierté, d'ailleurs vous avez décrit mon défunt père de grand homme, cette reconnaissance exprimée par beaucoup de Tunisiens à mon père est un motif de fierté pour moi. En dehors de l'amour filial que je ressens, j'ai voulu me faire ma propre place, j'ai donc suivi des études financières et j'ai démarré ma carrière à l'étranger. Je voulais me faire mon propre nom. Je ne sais pas si j'y ai réussi. Justement, quand on parcourt votre curriculum vitae, on a l'impression que vous avez passé beaucoup plus de temps à diriger des banques ou des directions de banques qu'à diriger vos affaires ou votre héritage. Qu'est-ce que ça vous fait maintenant d'avoir quitté l'univers bancaire ? Vous savez, il faut savoir partir quand il le faut et laisser les autres travailler tranquillement. J'ai décidé de quitter l'univers bancaire très naturellement et dans les meilleures conditions qui soient. En douceur En douceur et en amitié. La vie est ainsi, elle est faite de départs et de recommencements. Pour ma part, j'ai été formé à être banquier -et je dis peut-être une bêtise- comme on forme quelqu'un à être plombier ou électricien, j'ai terminé mes études de banquier pour y faire carrière et c'est un métier passionnant. Ca vous manque tant ? J'ai fait ma formation pour être banquier et je suis passé par l'un des centres de formation les plus prestigieux qui soit, celui de la Chase Manhattan Bank. J'ai travaillé aux Etats-Unis et y ai fait mes premières preuves. Ensuite, je suis rentré en Tunisie où j'ai dirigé une banque publique. Au bout d'un moment, j'ai quitté la BDET qui est une grande école dans le secteur bancaire. Beaucoup de personnes, aujourd'hui, gérant des banques importantes et des entreprises prestigieuses, faisaient partie de mes collaborateurs à l'époque où je la dirigeais. Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à partir ? Je devais m'occuper d'affaires familiales, dont celles de mon épouse. Mon premier départ du secteur bancaire était très dur car j'ai dû quitter un métier que j'aime. Je me suis investi dans les affaires familiales, sans jamais me départir de ma rigueur de banquier et c'est ce qui m'a aidé à les développer convenablement. J'ai su bien gérer et prendre des risques calculés. Un jour, un collègue opérant dans le secteur des textiles est venu me prévenir quant à l'option que j'ai faite, en investissant dans la filature. A l'époque, je venais d'investir dans le renouvellement de la filature de «Hajeb Layoun» qui a exigé des investissements très lourds. On me prenait pour un fou, Hajeb Layoun est à 250 km de Tunis et j'étais obligé de m'y trouver. Aujourd'hui, c'est un projet qui a réussi et je ne regrette pas du tout mon choix. Il est vrai que pour un citadin, il n'est pas facile de vivre loin de la capitale C'est ce qu'il m'a dit. Selon lui, c'était ma première erreur car j'aurais dû monter mon projet à Tunis. Ma deuxième erreur serait, paraît-il d'avoir recruté 14 ingénieurs. «Vous savez, m'a-t-il dit, le secteur textile c'est une industrie pauvre, et vous n'allez pas tenir avec 14 ingénieurs», et je lui ai rétorqué que je pensais tout au contraire que sont ceux qui n'avaient pas de capacité technique et technologique qui n'allaient pas tenir. Aujourd'hui, je crois que nous sommes une des rares filatures de la région qui existent encore et nous avons remboursé tous nos crédits. Et c'est grâce non seulement aux ingénieurs mais à tous les cadres et à tous les ouvriers qui ont suivi des formations à des niveaux élevés. Pour ma part, je suis fier des performances réalisées par cette filature. La BIAT, comment c'est arrivé ? J'étais membre du conseil d'administration de la BIAT, Si Mokhtar Fakhfakh a décidé de se retirer parce qu'il avait atteint l'âge respectable où il était en droit de se reposer et de ralentir son rythme de travail, les actionnaires m'ont sollicité pour occuper le poste. J'étais l'un des plus jeunes membres du conseil d'Administration de la BIAT, cela faisait 30 ans que je l'étais. J'avais 29 ans et j'étais directeur général de la BDET, qui était également fondateur de la BIAT. Quelle est la conclusion que vous tirez au bout de vos 7 années d'exercice à la tête de la BIAT ? C'était magnifique, la BIAT est une institution extraordinaire. Vous y avez développé la communication J'espère ne pas avoir uniquement développé la communication. Nous y avons mené une politique d'assainissement du portefeuille, jamais on n'avait autant provisionné que ces années là. La BIAT était devenue la première banque de la place en dépôts, elle est aujourd'hui la 1ère banque de la place. Peu de gens le savent mais la BIAT possède le plus haut taux d'encadrement des institutions financières du pays. 52% d'universitaires travaillent à la banque et c'est exceptionnel. Les coûts sont élevés par rapport aux autres mais les revenus aussi parce qu'on ne voit que les coûts mais il faut s'intéresser au niveau atteint par cette banque, c'est celle qui a le PNB le plus élevé du marché parce qu'il y a de la créativité, de la technicité et de l'innovation, il y a de la valeur ajoutée. On reproche également aux PDG de la BIAT d'être excessivement rémunérés Disons, relativement pour un pays comme la Tunisie. Ma seule réponse est que mon salaire équivalait à celui de Mokhtar Fakhfakh. Lorsque j'ai quitté la BIAT en 2008, mon salaire était au même niveau de celui que mon prédécesseur recevait en 1999. Inflation comprise Ce qui implique que si on prenait en compte le facteur inflation, voulait dire que je gagnais moins. Ceci dit, je tiens quand même à préciser que je n'ai rien demandé et lorsqu'on a fait l'opération de l'augmentation du capital de la BIAT en 2007, j'ai déclaré mon salaire sur le prospectus je crois que j'étais le seul à l'avoir fait. Le salaire de Chekib Nouira n'était pas un secret. Vous avez été des deux côtés de la barrière, celle de l'entreprenariat et celle de la banque. Lorsqu'on vous lit en tant que banquier, on n'a pas l'impression que vous êtes gentil avec les entrepreneurs ? Vous les critiquez très souvent... Parce qu'ils en ont besoin. J'étais président de l'Institut Arabe des Chefs d'Entreprises quand j'étais banquier. Pour avancer, pour se développer, il faut oser dire tout haut ce que beaucoup pensent tout bas et surtout, il faut reconnaître l'existence de certains problèmes. Pour avancer, il faut se dire, nous avons une difficulté, que devons-nous faire pour la solutionner. Que faire pour rectifier le tir ? Il faut admettre nos carences et faire en sorte d'y remédier, une fois que nous en aurions déterminé les causes. C'est ainsi qu'on se corrige. On ne peut pas tout le temps reprocher aux autres nos insuffisances Il faut que les chefs d'entreprise s'investissent plus dans l'amélioration de leur taux d'encadrement et s'attachent à être aussi transparents que possibles pour donner l'exemple à leurs cadres. La vérité blesse parfois Nous avons toujours prôné l'autocritique. Il faut dire la vérité tout crue aux chefs d'entreprise. Même lorsque cela fait mal pour les pousser à se corriger. On vient parfois me dire pourquoi telle entreprise réussit à merveille et réalise des progrès, et d'autres non et ceci en période de crise où le marché est en baisse. La réponse est simple, parce que le taux d'encadrement y est élevé, parce qu'on y veille à former régulièrement les cadres et ses ouvriers et on y assure des conditions de travail convenables. Les Japonais ne plaisantaient pas en créant les cercles de qualité, l'amélioration de la qualité et de la productivité, cela ne concerne pas que les ingénieurs, elle concerne également et surtout les personnels d'exécution. Lorsque parfois, dans une filature, un fil casse sur une machine, c'est l'ouvrier qui s'adresse à l'ingénieur pour lui dire qu'on pourrait éventuellement éviter ce genre d'incidents, si on l'utilisait autrement. C'est ainsi que nous arrivons à améliorer la qualité de nos produits, en formant comme il se doit les employés de nos entreprises, en les impliquant dans leurs affaires, et en les mobilisant. Un grand homme d'affaires tunisien m'a un jour interrogé sur ce qui rendait mes employés aussi performants. Il m'a donné l'exemple d'un cadre qu'il rémunérait au même salaire que j'accordais moi-même au cadre travaillant dans mon entreprise, à la différence que chez moi on ne partait pas et que chez lui, on finissait par partir. Ma réponse était simple, ce cadre est mon patron parce que dans sa discipline, il sait beaucoup plus que ne j'en sais et lorsqu'il me suggère des changements ou qu'il remet en cause des choix que j'ai fait, je ne me sens pas vexé ou froissé, je lui accorde une oreille attentive et je suis ses directives. Il est à la fois ridicule et caricatural de nommer un directeur général dans une grosse entreprise et l'obliger à venir solliciter votre signature pour un petit chèque de rien du tout pour acheter du papier pour une photocopieuse On fait subir ce genre de pressions à ses collaborateurs lorsqu'on n'est pas transparent. Lorsqu'on est transparent et que les méthodes de gestion sont saines, on n'a pas à avoir peur. Lorsque les méthodes de contrôle de gestion sont bien structurées également, la confiance n'excluant pas le contrôle, dans ce genre de situation, les choses deviennent plus claires, elles sont organisées, planifiées et réalisées comme il se doit. Il faut apprendre à laisser les gens travailler en toute sérénité. Une fois j'ai appelé, l'un de mes directeurs et je l'ai prié de refaire la peinture du bâtiment abritant le siège de l'entreprise, sa réponse était d'ajourner cette décision parce que le moment n'était pas propice pour faire de pareilles dépenses. Vous vous rendez compte, il se souciait de l'intérêt de l'entreprise comme si elle lui appartenait ! Et c'est ce qui est extraordinaire lorsqu'on nourrit le sentiment d'appartenance des employés à une entité appelée entreprise. C'est quel genre de gestion que vous pratiquez là, à la Manhattan ou plutôt le style IACE ? C'est un mélange des deux et il y a la dimension de la formation bancaire qui fait partie de mes valeurs. Dans la banque, il y a transparence, délégation de pouvoir, contrôle régulier et gestion rigoureuse dans la souplesse. Il faut toutefois reconnaître que nos entreprises s'améliorent de plus en plus et qu'elles évoluent dans le bon sens. Car il faut être conscient qu'à un certain moment, vous ne pouvez plus tout contrôler. Vous gérez mal, vous prenez les mauvaises décisions or aujourd'hui le temps est essentiel. En un an, une entreprise peut passer du bénéfice au déficit, alors si un manager s'aperçoit du problème au bout de deux ou trois mois, il a la possibilité de rectifier le tir et il est sauvé, dans le cas contraire, il entre dans le cercle vicieux des déficits et de la marche arrière. Vous ne reprochez rien aux banquiers ? Seraient-ils aussi parfaits que cela dans notre pays ? De par ma modeste expérience, je peux vous dire que ceux qu'on entend le plus crier, critiquer les banques et les couvrir de reproches sont ceux qui ont des difficultés, ou ceux qui soumettent un projet pour lequel ils ne trouvent pas de financement. Ou également les PME qui ont besoin d'être soutenues et financées par les banques et qui se trouvent face à des portes closes Toujours, de par mon expérience pratique, je peux vous assurer que sur 10 cas, au moins 9 entreprises sont en difficultés à cause des gestionnaires. Incompétence, mauvaise gestion, de bonne ou mauvaise foi. Et c'est pour cela d'ailleurs que l'on appelle aujourd'hui à faciliter la reprise d'entreprises dans un pays comme la Tunisie. Il y a des gens qui gèrent mal et qui mettent en difficulté des emplois alors que si l'entreprise était reprise par quelqu'un de compétent, les emplois seraient préservés et la production s'améliorerait, ce qui contribuerait à améliorer l'économie du pays. D'autre part, on ne peut pas reprocher aux banques d'avoir trop de crédits accrochés et en même temps d'être dures ou frileuses. Les créances accrochées sont élevées parce que les banques tout au contraire accordent des prêts dès qu'elles ont un minimum de garanties. C'est pour cela d'ailleurs qu'à chaque fois que nous avons des audits et que nous amenons des experts étrangers, ils nous accusent d'avoir des filières évaluation de risques trop molles, il faut serrer encore plus. Or, et là je vais vous surprendre, je ne suis pas d'accord pour être plus sévère parce que le pays en voie de développement de la région où il y a le meilleur développement et l'un des meilleurs taux de croissance est la Tunisie. Le pays où le secteur bancaire a le plus contribué au financement de la croissance, c'est également la Tunisie. Alors si on a un peu de casse, c'est pas dramatique dans le sens où dans un pays en voie de développement, on a besoin de créer des emplois et si nous devons accorder plus de crédits qu'il n'en faut et prendre un peu plus de risques, pour maintenir un taux croissance élevé, c'est tant mieux. Ce n'est pas ce genre de reproches que l'on devrait adresser aux banques. Personnellement, en tant que banquier, je me reprocherais peut-être de ne pas investir plus dans la formation de cadres techniques d'évaluation parce que pour tout ce qui se rapporte aux nouvelles technologies, aux nouveaux projets à haute valeur ajoutée, nous ne pouvons les évaluer comme il se doit, vu notre savoir-faire limité en la matière, nous ne savons pas évaluer, nous avons peur et nous risquons de ne pas approuver un projet porteur, on peut reprocher pareille insuffisance aux banquiers Il y a beaucoup à faire également au niveau des services bancaires... Cela dépend. Je répondrais à ceux qui ne sont pas satisfaits des services de leurs banques de changer tout simplement de banque. Au sein des banques que j'ai connues ou dirigées, on forme les employés à l'anglais, on les envoie suivre des stages à l'étranger, on dépense. Vous savez la taxe professionnelle on l'utilise à 100%. Mes successeurs à la BIAT ont créé un centre de formation, d'autres n'en ont pas. Elles seront obligées de le faire parce qu'il y a une concurrence. Il y a beaucoup de choses à améliorer que ce soit dans les banques ou les entreprises. Pour revenir au groupe de Chekib Nouira, en fait vous avez été parmi les rares qui ont gardé une partie industrielle dans les activités du textile mais pas seulement, vous avez également développé un label Dixit, aujourd'hui international. Comment l'idée de labéliser vous est venue alors qu'on ne parlait même pas de label dans notre pays ? Cela fait quinze ans qu'on dit qu'il faut monter en gamme, qu'il faut aller vers la valeur ajoutée, or dans le textile monter en gamme c'est intégrer. Si vous ne fabriquez pas une partie du tissu, si vous n'assurez pas la teinture et le finissage, si tout se fait en Asie, c'est grave. Parce que le textile est un secteur en mouvement, si pour cette année, la mode est au parme, l'année prochaine elle sera au violet et si vous attendez que le tissu teint arrive de Chine, les autres ont le temps de vous bouffer 10 fois. Donc l'intégration est importante. La valeur ajoutée c'est aussi le design, donc on doit former des stylistes, il faut aussi entrer dans la distribution parce que ce nous fabriquons et vendons à 10 dinars se vend à 40 dinars dans les magasins. Nous avons proposé à nos partenaires de les livrer directement et de nous charger de la partie distribution avec tous les tracas qu'elle implique. Au début, ils étaient hésitants, après avoir réalisé que la qualité de nos produits est bonne, que nous respectons les délais, bref que nous assurons à tous les niveaux, ils ont fini par accepter. C'est pour cela que l'intégration est aussi importante. Donc vous offrez des collections toutes prêtes C'est ce que nous faisons depuis des années. Nous avons créé notre propre marque. C'est ce qu'il fallait faire. D'ailleurs dans notre pays, nous avons réalisé des études stratégiques sur la nécessité de créer son label, de s'engager dans l'intégration et de développer le design, ce qui nous fait gagner beaucoup de terrain et nous permet de nous lancer dans la distribution. Pourquoi notre ambition s'arrêterait-elle à livrer les grandes marques européennes en modèles dessinés chez nous alors que nous pouvons tout aussi bien réaliser le processus du début jusqu'à la fin ? Que répondrez-vous à certains opérateurs qui ne prédisent pas un grand avenir pour les textiles tunisiens ? Je leur dirais, allez voir les étrangers installés en Tunisie, ils réussissent tous, pourquoi? A chaque fois que nous construisons une usine, nous exigeons des équipementiers d'avoir les meilleures machines, même si elles sont plus chères. Parce qu'aujourd'hui même les produits textiles bon marché sont de qualité, la différence se situe uniquement au niveau du modèle ou de la texture, sinon concernant la qualité, elle est la même partout. Il faut être sûr d'une chose, c'est que de nos jours, on ne peut plus transiger sur la qualité. Les étrangers nous disent que la Tunisie offre la même productivité qu'en Europe, sinon meilleure. Donc en ce qui me concerne, je trouve que pour avoir les meilleurs résultats, il faut s'en donner les moyens, ce qui nous amène à dire qu'il faut investir dans la qualité à commencer par les équipements et en terminant par le capital humain. Ce qui implique des formations de haut niveau pour les personnels. On ne peut pas dispenser une mauvaise formation et exiger la qualité. Un niveau de productivité élevé traduit des conditions de travail convenables aux employés, un traitement humain et respectueux et des rémunérations conséquentes. Un employé vous donne à la hauteur de ce que vous lui offrez. Si vous êtes dans un bureau climatisé en pleine canicule et que vos ouvriers étouffent de chaleur dans l'usine, il faut se poser la question si on a ou pas le droit d'être exigeants avec eux. Car c'est grâce à des relations d'estime et dans l'équité que l'on peut réaliser le meilleur travail. Ce genre de relation pourrait vous épargner les méfaits d'une crise ? Il est difficile de trouver un bon client et c'est difficile pour un client de trouver un bon fournisseur. Ce n'est pas à sens unique. Les personnes intelligentes le savent, nos clients le disent parce qu'ils traitent avec un fournisseur en toute confiance et n'ont pas peur que la marchandise soit de mauvaise qualité ou que les délais ne soient pas respectés. Quand vous avez la qualité et le prix, ce client s'en rend compte et tient à vous garder en tant que partenaire. Et même s'il lui arrive de changer d'avis, il revient toujours vers vous. Quelle que soit la conjoncture ? Auto live est un exemple éloquent. C'est une marque de ceinture de sécurité suédoise, la n°1 mondiale et ils ont une usine à Tunis. En ces moments où l'industrie automobile est en crise, j'ai vu le directeur et je lui ai demandé si cela allait avoir un impact sur leur usine en Tunisie. Il m'a répondu «La crise finira, aujourd'hui la Tunisie abrite notre unité de production la plus productive, on n'y touchera pas». Ils comptaient employer 1.000 personnes de plus en pleine crise. L'économie, c'est être compétitif, attentif, transparent et sérieux. Dans quels pays européen êtes-vous implantés ? Nous sommes implantés en France, en Espagne en Italie et en Russie. Et dans le monde arabe, en Algérie, au Maroc, en Egypte et bientôt en Libye. Maintenant que vous êtes implanté en Algérie donc, comment voyez-vous la dimension maghrébine de l'entrepreneuriat ? Nos plus grandes satisfactions aujourd'hui, au moment où je vous parle, viennent d'Alger où la marque s'est imposée comme un label de qualité. Nous avons été très bien acceptés par nos amis algériens, nous leur avons toujours vendu les collections de l'année ce qu'ils apprécient énormément. L'Algérie est pour nous un marché très important, nous sommes respectueux des lois algériennes et des normes et de la qualité aussi de nos clients, et ils nous le rendent bien. Nous avons une croissance magnifique dans ce pays, la preuve, nous y ouvrons deux points de vente cette année.
