Comment faire pour être prêt à toute action de déclin qui pourrait être déclenchée par la mauvaise gestion de l'entreprise elle-même ou amorcée par les concurrents en mettant l'entreprise dans une situation exigeant une intervention rapide de sauvetage pour qu'elle puisse continuer son activité et être parmi les acteurs économiques sur le marché? Pour sauver cette situation, il est du devoir de chaque chef d'entreprise de revoir sa politique de coopération et de partenariat, de déterminer ses points faibles et points forts, d'établir l'état des choses et plus exactement de se mettre en cause, et ce, pour connaître, au moins, ses réelles possibilités et de dresser la liste des actions à mettre en œuvre pour une éventuelle amélioration de sa politique managériale. Arrêter une stratégie de partenariat sur une nouvelle base plus réaliste, et ce, en cherchant des intérêts à long terme et en essayant d'instaurer un climat de confiance avec de vrais partenaires qui pensent aux intérêts mutuels et à la réciprocité des avantages, tout en calculant d'une manière exacte quel avantage doit être considéré comme déterminant pour le bien de l'entreprise. Passer de la sous-traitance au stade de cotraitance ne peut être réalisable qu'une fois les conditions de sa concrétisation se réunissent et se présentent fortement. Le partenariat d'aujourd'hui a pris une autre dimension. Une dimension internationale qui a fait apparaître de nouvelles zones d'implantation industrielle. Ce partenariat a commencé sous forme d'externalisation d'une partie de la production dans des pays à faible coût. Cette politique a été initiée par les Américains qui se sont dirigés vers la Corée du Sud et la Malaisie pour atteindre presque toute la partie de ce continent. L'externalisation de la production américaine s'est intensifiée surtout dans le domaine électronique où l'on a vu quelques pays qui ont bien su comment en tirer profit et sont devenus des pays émergents de grande importance. L'industriel ne doit pas dicter ses conditions mais son devoir est de savoir comment les présenter et en conséquence comment être convaincant, et ce, par une bonne présentation des avantages de ladite coopération en mettant l'accent sur les résultats futurs et en mettant en relief son importance en termes de chiffre d'affaire à différentes phases de la période du partenariat. Pour qu'il soit plus réaliste et juste, le chef d'entreprise doit apporter toutes les corrections nécessaires à son entreprise pour qu'elle devienne performante et capable de produire des produits de qualité et à prix compétitif au moins dans la première période de partenariat, car le partenaire calcule à terme et sans sentiment, c'est-à-dire où il trouve son compte il campe. La guerre froide est finie et les intérêts dirigés par les positions politiques ne font plus foi ni loi. C'est l'intérêt matériel et immédiat qui compte. Industrie à haute valeur ajoutée Nous devons saisir cette donnée, et par là tenter d'attirer l'attention sur le fait que le tissu industriel de la Tunisie est constitué, majoritairement, de petites et moyennes entreprises ainsi que de microentreprises, dominées par une industrie à faible valeur ajoutée ou classique. L'avantage des PME dans leurs propres marchés est important, puisqu'elles sont caractérisées par la rapidité et la réactivité, ainsi que la possibilité de création des opportunités. Sur le plan international, cet avantage pourrait devenir un désavantage, car dans l'ensemble, une PME n'a pas les moyens nécessaires pour développer une politique d'anticipation efficace, et pour cette raison la majorité de ces entreprises est absente sur le marché de fabrication qui exige en plus de la réactivité un certain professionnalisme et un certain budget pour pouvoir aisément affronter la concurrence dont les moyens d'intervention sont immenses et dépassent ceux d'une PME qui se recherche et essaie avec les moyens de bord de décoller et d'avoir une petite place qui lui assure au moins une survie de quelques années. L'industrialisation de la Tunisie est passée en premier lieu par une stratégie industrielle basée sur l'industrie à faible valeur ajoutée comme le textile et l'habillement, car on croyait qu'il s'agit d'une stratégie qui peut dégager à la longue une modernisation du tissu industriel du pays. Pour cette raison, plusieurs pays arabes ont fait de cette industrie la prinicipale préoccupation de leur politique de développement industriel et soutenue pendant plusieurs années sans qu'elle ne soit orientée vers les industries à haute valeur ajoutée, on a essayé de changer la stratégie industrielle du pays, mais malheureusement on n'est pas encore arrivé à définir un tableau de bord prospectif réel pour les futures branches industrielles. Créer un partenariat solide demande une planification de recherche et une stratégie de développement bien ciblées au moment où les actions d'avenir sont bien chiffrées et où les diverses étapes de cette stratégie sont définies d'une manière qui attire le nouveau partenaire et inspire confiance chez lui. Un travail sérieux dans ce sens n'est réalisable qu'avec des moyens humains et matériels adéquats qui permettent à ladite entreprise de bien se comporter sur le marché et lui donnent une certaine avance commerciale. Il n'est plus pensable à une époque où la Chine est partout, où ses produits font ravage, où les plus grandes entreprises s'y sont installées, d'envisager un décollage avec une mentalité classique et avec les moyens modestes de compétitivité. Cette vérité nous oblige obligatoirement à revoir en profondeur la situation industrielle et à imaginer une industrie qui devra faire front dans l'avenir et préciser quel type d'industrie nous devons encourager et soutenir. Il faut en quelque sorte se spécialiser et chercher à dénicher de nouvelles activités connectées à une nouvelle industrie à haute valeur ajoutée. Approfondir cette orientation et donner la possibilité aux jeunes diplômés tunisiens de faire surface et de prouver qu'ils sont en mesure de continuer la politique d'industrialisation du pays qui n'était pas, autrefois, bien appuyée et encouragée par les interventions de l'Etat. Pour remédier efficacement à la situation actuelle et lui apporter le renforcement nécessaire exactement pour la repositionner davantage, les entreprises doivent prendre en charge d'une manière autonome le processus de modernisation de leur organisation, et ce, pour alléger les interventions de l'Etat qui a, actuellement, de nouveaux chantiers exigeant des interventions rapides et directes, surtout dans les régions de l'intérieur du pays qui attendent avec impatience de voir leur situation économique évoluer vers un meilleur avenir tant attendu. Ces régions doivent être encouragées et appuyées en leur créant de nouvelles activités qui leur permettent d'assurer des conditions de vie respectables. Elles doivent être conscientes que leur avenir doit être concrétisé par leur propre effort et leur disponibilité à faire mieux dans l'intérêt général. Elles doivent savoir que les temps ont changé et que la vitesse a engagé une autre accélération qui ne donne aucune chance à l'hésitation ou à l'indifférence. Le jeu se fait face à face, sans intermédiaire. Faute de moyens adéquats, une grande partie de ces PME, surtout celles qui se sont récemment créées, se sont trouvées dans une situation de déclin, voire de faillite. En fait, le manque d'expérience et le mauvais choix du créneau d'activité sont les principales causes de leur dépression. Une autre condition sur laquelle la PME doit baser sa stratégie consiste à penser globalement et non simplement localement. Il faut penser globalement mais agir localement. Commencer petit et finir grand, à l'instar des phénomènes politiques qui se dénichent lentement à petite allure, par une petite publicité ou par propagande et puis s'accélèrent pour finir grands. Imiter le départ des phénomènes naturels mais éviter d'imiter leur fin. La vision doit tenir compte de ce que l'entreprise pourrait faire afin de connaître ses chances futures. Le chef d'une PME est amené coûte que coûte à développer son esprit d'analyse par une formation en continu pour qu'il puisse dans l'avenir être en mesure d'élaborer lui-même ou au moins comprendre et interpréter ses plans stratégiques et ses plans d'action, surtout à court terme, dont l'importance dans les circonstances financières actuelles se renforce de jour en jour. Il doit être en mesure dans n'importe quelle situation dans laquelle son entreprise se trouverait de bien identifier les solutions adéquates qui lui assurent la bonne marche de son entité. Les nouvelles contraintes poussent les entreprises à se recentrer et chercher de nouvelles méthodes et moyens pour atteindre les objectifs intégralement. Ces contraintes sont en changement continu et prennent la forme de la circonstance de l'événement qui prend naissance. Cette duplication des circonstances est ignorée par manque de suivi des évènements internationaux ou par incompétence et dans les deux cas, cette attitude a provoqué des situations insurmontables et a rendu plusieurs PME et multinationales dans des positions tant désirées par leurs concurrents qui guettent tous leurs mouvements.
