Tels sont aujourd'hui les axes stratégiques majeurs d'une politique réussie des ressources humaines, à même de permettre aux entreprises tunisiennes de réussir à être plus compétitives. A cet effet, un colloque portant sur "la gestion des ressources humaines et la compétitivité des entreprises'', a été organisé jeudi à l'initiative de l'Ecole supérieure d'administration et de Management en collaboration avec la revue "l'Economiste Maghrébin". Présidant l'ouverture des travaux de cette rencontre, M. Mohamed Agrebi, ministre de la Formation Professionnelle et de l'Emploi a souligné que les changements de plus en plus importants et rapides vécus actuellement par les entreprises, le souci d'accroitre leurs valeurs ajoutées et d'améliorer la qualité de leurs prestations, conduit à adapter simultanément les structures et le potentiel humain à ces nouvelles exigences en vue d'assurer une croissance soutenue et un développement durable. le ministre a fait remarquer que la compétitivité des entreprises passe aussi par un surcroit d'efforts en matière d'encadrement, indiquant qu'au moment où certains de nos partenaires, européens notamment, affichent des taux d'encadrement de leurs économies dépassant les 25%, la frôle un taux de 16% environ et sa marge d'amélioration demeure importante étant donnée les orientations fixées, en matière d'attrait des investissements directs étrangers, et en matière d'investissement dans les créneaux porteurs et à forte valeur ajoutée. Le ministre a également évoqué le programme de restructuration du système de la formation professionnelle à la lumière des mesures ordonnées par le Président Zine El Abidine Ben Ali lors du conseil des ministres du 27 avril 2010 afin d'en améliorer le rendement, assurer davantage d'opportunités d'emploi aux diplômés et adapter la formation aux besoins des entreprises. Dans ce contexte ,il a passé en revue les efforts déployés pour améliorer la qualité de la formation et de se préparer à la co-diplômation et ce à travers la dynamisation du partenariat avec les professionnels et les établissements internationaux de référence afin d'instaurer une reconnaissance mutuelle des compétences dans des spécialités qui offrent les meilleures opportunités d'insertion sur les marchés de l'emploi à l'échelle nationale et internationale. D'autre part, la GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse de réduire le coût du travail ou de tirer le meilleur parti des ressources humaines. La GRH est une pratique de gestion indispensable au pilotage des organisations et à l'efficacité productive. Il s'agit de montrer comment la GRH peut participer aux objectifs de performance, de rentabilité et de compétitivité des entreprises. La GRH se définit, de façon générale, comme un ensemble de pratiques s'élaborant au sein de l'entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu'elle s'est fixés dans un contexte d'incertitude accrue. Pour contribuer à la performance de l'entreprise, elle fait de l'homme un objet de gestion. D'après une enquête près de 90% des entreprises, soit 50% des salariés, confient la fonction «ressources humaines» à une personne ayant principalement d'autres responsabilités. Evaluer les Ressources Humaines Segmenter en GRH consiste d'abord à élaborer des catégories de salariés dont les modes de gestion seront différents sur la base de critères plus ou mois objectifs. La gestion des âges constitue un exemple de segmentation délibérée. Il existe aussi les segmentations induites ou implicites. Elles concernent toutes sortes de différenciation observées entre les salariés, les hommes et les femmes, les jeunes et «moins jeunes», diplômés et non diplômés… Les pratiques de la segmentation, qu'elles soient délibérées ou induites, répondent à des enjeux techniques dès lors que les entreprises atteignent une certaine taille, des catégories sont indispensables: la segmentation est un moyen pratique et indispensable pour gérer les individus. Toutefois, la segmentation implicite peut menacer l'équité. Certaines différenciations peuvent conduire à des situations conflictuelles. La segmentation correspond à la fois à une recherche d'efficacité productive et à l'existence d'un enjeu de légitimation dans les conflits d'acteurs. Les entreprises ont vu dans la Gestion Prévisionnelle de l'Emploi un moyen de ne pas revivre les traumatismes des fortes réductions d'emploi liés aux restructurations massives du secteur industriel. La GPE est devenue assez rapidement la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) prenant en compte les compétences requises par les emplois. L'enjeu consiste à prévoir ce que deviendront les emplois à moyen terme sur un plan quantitatif et qualitatif. La flexibilité comme alternative à la prévision Elle constitue un enjeu majeur des politiques de GRH. Elle s'oppose le plus souvent à la rigidité, avec comme règles souplesse, adaptabilité ou réactivité. Les pratiques de flexibilité consistent à faire évoluer l'ensemble des conditions liées à l'emploi: temps de travail, nature du contrat, lieu de son exercice, modalités de rémunération. On oppose souvent flexibilité externe (essentiellement quantitative) et flexibilité interne (plutôt qualitative). Cette dernière est fondée sur la souplesse de l'organisation et des technologies de production et sur la polyvalence du personnel alors que la flexibilité externe rime avec sous-traitance, emploi précaire et réduction des effectifs. Le développement massif de la flexibilité donne à penser qu'elle constitue la seule façon de réagir face à la situation économique actuelle marquée par les effets de la mondialisation. Pourtant, on observe parallèlement un certain regain d'intérêt pour les études prévisionnelles. Pour les règles du travail, elles sont omniprésentes en entreprise car elles sont indispensables au fonctionnement de l'action collective. Elles contribuent à organiser le travail, à coordonner et à contrôler les travailleurs ainsi qu'à les protéger. L'entreprise est ainsi un lieu essentiel de la production et de l'évolution des règles. On peut distinguer 2 types de règles: Les règles substantives portent sur la définition d'un contenu: durée légale du travail, salaire minimum, durée des congés payés… Les règles procédurales portent sur les relations entre acteurs: réglementation de la négociation collective, grève… Ces règles ont trait aux modalités d'exercice du dialogue social dont le DRH est un acteur clé en entreprise. Les effets sur les pratiques de GRH Un effet majeur de l'internationalisation des grandes entreprises est de renforcer la segmentation des pratiques de GRH entre les cadres destinés à occuper des positions stratégiques et le reste des salariés. La France accorde une importance particulière à la gestion des hauts potentiels. Un marché international des dirigeants et une gestion des carrières à l'international Dans les grands groupes, les DRH participent activement à la mise en œuvre d'une politique de mobilité internationale, essentiellement tournée vers les cadres. Celle-ci est indispensable au développement et au contrôle de l'entreprise. La gestion des compétences est souvent présentée comme une réponse quasi inéluctable aux contraintes engendrées par les mutations de l'environnement. La responsabilité sociale de l'entreprise La notion de responsabilité sociale traduit la volonté de faire assumer à l'entreprise les conséquences de ses actes vis-à-vis des parties prenantes. Elle va au-delà du respect des obligations légales et réglementaires pour engager les entreprises dans de nouvelles formes de régulation visant à intégrer la dimension sociale de la mondialisation. L'innovation est une nécessité impérieuse dans une économie mondialisée et passe par la formation des hommes et l'effort en recherche et développement. Cela implique un investissement à long terme et la création de conditions de travail favorables à la créativité et à la coopération des salariés. Il n'existe pas un modèle unique de GRH qui donnerait les clés d'un fonctionnement humain efficace et performant. Les pratiques des entreprises en la matière dépendent des caractéristiques internes: les traditionnels facteurs de contingence tels que la taille ou la technologie mais elles sont aussi soumises à de nombreuses pressions extérieures: état du marché, structure du capital, législation. Les projets d'entreprise, le management participatif, les axes et entretiens de progrès ont toujours cours et conservent bonne presse dans l'entreprise notamment dans le cadre des démarches compétences. Ces pratiques et principes de gestion ont souvent porté des dynamiques de changement et contribué à faire évoluer les pratiques managériales et les représentations du travail et de l'entreprise. Les pratiques de GRH peuvent être arrêtées en fonction des enjeux que l'entreprise souhaite privilégier. Ces choix appartiennent à l'ensemble des acteurs. Au-delà de sa fonction qui consiste à assurer l'adéquation entre ressources humaines et besoins de l'entreprise, la GRH participe au pilotage des organisations et à l'efficacité productive. Elle contribue à l'émergence de nouveaux modèles productifs et de nouvelles normes de gestion.
