Toute entreprise qui compte, aujourd'hui, survivre et se développer doit non seulement être ou devenir compétitive mais aussi savoir s'adapter à des situations de plus en plus complexes, traversées par l'instabilité, les imprévus et les changements brutaux. Ainsi, tout le monde baigne, aujourd'hui, dans un environnement décrit comme volatil, incertain, complexe et ambigu ? (Vuca pour Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Un environnement qu'une entreprise aussi performante soit-elle ne peut affronter qu'en apprenant à changer, tout en étant souple et flexible. Mieux encore, savoir même naviguer à vue et aussi se préparer à des changements radicaux quand il le faut. Afin de contrer la réalité Vuca, certains experts ont proposé à l'entreprise de transformer ces points faibles en points forts et d'opposer à la volatilité(volatility) une vision, à l'incertitude (uncertently) la compréhension (understanding), à la complexité la clarté (clarty) et à l'ambiguïté l'agilité (agility). D'où la nécessité d'adopter ce qu'on appelle l'agilité managériale ainsi que le courage managérial. L'entreprise doit d'abord avoir ce qu'on appelle un « projet d'entreprise ». C'est-à-dire une vision bien claire, une identité bien différenciée, des valeurs auxquelles adhère tout le capital humain et y croit fermement. Ce dernier doit sentir son appartenance à ladite entreprise et en être fier. Il doit se sentir engagé et le prouver à chaque instant. Ici il faut aller au-delà des valeurs communes telles que efficacité, proactivité, écoute active, etc., pour intégrer de nouvelles valeurs comme crédibilité, confiance totale et inconditionnelle, et...honneur. Ici, à la technique l'on ajoute, avec profonde conviction, éthique, humanisme et sacerdoce côté clients, dans le sens où la satisfaction de ces derniers doit devenir le premier souci de tous, et qu'elle soit érigée en un véritable culte.Ce qui permettra de transformer les salariés en vrais acteurs. C'est-à-dire un capital humain qui sait non seulement faire (opérateurs) mais sait, aussi et surtout, agir. Pour cela il doit jouir d'une bonne autonomie (moins d'hiérarchie et de procédures), être responsabilisé et valorisé et jouir aussi d'une bonne dose de participation. Et participation veut dire ici nécessité d'adoption d'un management participatif. C'est-à-dire un management capable de faire participer l'équipe aussi bien à la conception des stratégies, qu'à la fixation des objectifs intermédiaires ou spécifiques et à leur réalisation. Il veut aussi dire capable de faire participer l'équipe aux résultats (dividendes) et même aller plus loin en la faisant participer au capital. Il s'agit donc et au regard de ce que nous venons de dire de migrer impérativement vers une organisation dite « poylcellulaire ». C'est-à-dire abandonner la structure pyramidale et même matricielle pour une troisième sous forme de plusieurs cellules autonomes tout en restant, quelque part interdépendantes grâce, notamment, et comme déjà dit, à des règles de jeu bien claires. Nous aurons concrètement des relations interpersonnelles en réseau, le règne de l'initiative, le tout dans un véritable consensus. Enfin, la nécessité d'acquérir un vrai leadership. C'est-à-dire la capacité et l'art de se faire suivre, sans se voir obligé de donner constamment des ordres, de déléguer (autonomisation des équipiers dans le cadre de règles de jeu bien claires et en respectant les métiers), d'absorber le stress de ses équipiers, etc. Pour cela il doit s'armer d'une communication, aussi bien au niveau interne qu'au niveau institutionnel, qui devra permettre le renforcement du sentiment d'appartenance, favoriser la cohésion du groupe et son immunité et, enfin, motiver les troupes. Or qui dit agilité doit d'abord dire abandon de la rigidité (d'esprit, héritée de la vie scolaire et universitaire classique et celle concernant les procédures), dire ensuite une bonne dose de créativité et dire enfin, et là c'est très important, oser. C'est-à-dire être capable de se remettre en question, de repartir à zéro et de s'engager dans de nouveaux sentiers. D'où la notion de courage managérial.
