Par Slaheddine KAROUI (économiste) • La relance de l'industrie tunisienne et l'élargissement de sa capacité concurrentielle reposent, comme on l'a déjà souligné (mardi 11 octobre 2011), sur deux facteurs incontournables : la maîtrise des coûts concurrentiels et le choix des réseaux. De ce fait, les branches de l'industrie de la Tunisie, menacées par la concurrence, doivent être identifiées. Cette dernière, aussi, mais analysée quant à sa durée et ses effets. Les composants de ces branches doivent faire l'objet d'une double action de rationalisation et de maîtrise des coûts de manière à ce qu'elles présentent sur le marché des produits de meilleure qualité, à des prix inférieurs à ceux des concurrents. Les efforts massifs entrepris dans le cadre de la mise à niveau des entreprises tunisiennes vont dans ce sens. Fondée sur l'informatisation rationnelle et la maîtrise des outils de gestion et des coûts, cette politique suppose de la détermination, des ressources humaines compétentes, du temps, de l'argent et exige d'aller jusqu'au bout afin que les efforts réalisés et l'argent dépensé ne le soient pas en pure perte et que la productivité visée ne se transforme pas en son contraire. C'est une démarche difficile qui porte en elle les ingrédients de l'échec si elle est appliquée sans transparence, conviction ni stratégie. Quel est le taux d'échec des entreprises tunisiennes après leur mise à niveau et l'obtention des certifications ISO ? Nul ne le sait, mais au vu du nombre de PME certifiées menacées par le dépôt de bilan, il n'est certainement pas insignifiant. Il est vrai que les certifications ISO ne prennent pas en charge la partie économique de la gestion, ce qui exclut d'emblée la pression sur les coûts de revient. Or, si la concurrence nécessite la mise en œuvre de standards de gestion au moins équivalents, elle exige, en plus, qu'ils soient accompagnés de prix compétitifs. S'il n'en est pas ainsi, les seuils concurrentiels sont compromis et la faillite devient l'issue logique. Dans de telles situations, que peuvent les TIC pour redresser la barre ? Beaucoup, si les directions générales les emploient comme outils d'aide à la décision et d'identification et d'exploitation des gisements de profit. Cette hypothèse ne s'applique pas aux PME/PMI sérieuses et performantes. A preuve, leurs succès à l'exportation. Elle s'applique encore moins aux banques, assurances et autres grandes institutions de service. Pourquoi ? D'abord, parce que ces organismes généralement dotés de ressources humaines compétentes sont capables de structurer leur organisation sans avoir recours à la mise à niveau ou à la certification ISO, employant à cet effet des outils de gestion s'inspirant des meilleures méthodes de management, dont la qualité. Ensuite parce que la recherche du profit maximum qui caractérise leur type de gestion les incite quotidiennement à pourchasser et éradiquer les coûts cachés. Enfin, parce que ces grands organismes emploient les TIC pour réaliser des gains de productivité, améliorer le service rendu au client et diversifier l'offre avec des produits innovants. Ils y réussissent d'ailleurs si bien qu'ils réalisent des bénéfices — même après ponction par certains prédateurs — peut-être, finalement, un peu antinomiques avec les intérêts de leur clientèle composée de PME/PMI et de particuliers. Quoi qu'il en soit, toutes choses étant égales par ailleurs, la rationalisation et la maîtrise des coûts à des seuils compétitifs sont la condition sine qua non de la compétitivité des entreprises tunisiennes. Le choix des créneaux Quels sont les créneaux porteurs de compétitivité ? Le choix n'est pas facile. Le Japon a choisi, il y a longtemps, l'industrie informatique, l'automobile, les motos, les appareils de télévision, les composants électroniques, ce qui a fait de lui l'une des plus grandes puissances économiques mondiales. La France a choisi le tourisme, l'industrie aéronautique, l'industrie du luxe qui est sa vocation et sa principale ressource de devises ainsi que l'industrie des logiciels dont elle est un leader important ; le Royaume-Uni a fait le choix de l'ingénierie financière et des moteurs des véhicules de transport dont il est le champion mondial incontesté; l'Allemagne est devenue leader en matière de machines-outils ; les Etats-Unis ont fait le choix des technologies de l'information, de l'industrie des armements, de l'industrie spatiale etc. Pour conduire une démarche de détermination des créneaux porteurs de productivité, la Tunisie doit, peut-être, chercher du côté des secteurs qui correspondent le mieux à ses ressources et habilités : tourisme, maroquinerie, agroalimentaire, mines et dérivés, textile, électromécanique, médicaments, banques, services informatiques. A l'intérieur même de certains de ces secteurs, ils ont la possibilité de sélectionner des créneaux étroits rendant toute concurrence occidentale aléatoire : traitement mécanique et valorisation des minerais, transformation chimique des minerais, oléiculture, raffinage, produits homéopathiques, divers onguents, énergie solaire, e-learning, services financiers adaptés, etc. Mais, bien sûr, ce n'est pas aussi simple, tant il est vrai que les entrepreneurs tunisiens sont portés vers la diversification tous azimuts assurés en cela que quand un créneau s'écroule un autre le remplace. Tant il est vrai, aussi, que la Tunisie n'a aucune politique efficace de concertation en cette matière avec les pays de l'UMA et de l'Afrique de l'Ouest, susceptible de créer un courant d'affaires prospère et stable avec ces régions. En tout cas, l'équilibre du commerce extérieur de la Tunisie dépend pour les décennies à venir du bon choix de leurs créneaux de production de biens et services et de la maîtrise du coût de leurs produits à l'exportation. Evidemment, celle-ci suppose que notre pays devienne un pôle d'affaires attractif doté d'un organisme performant de promotion des ventes par Internet. Cet organisme, financé par les entreprises, aurait comme attributions de : 1. Mettre en place et exploiter des bases de données " clients à l'étranger " par secteurs d'activité. De telles bases de données ne seront utilement exploitées que si elles renseigneront sur des clients répartis à l'échelle planétaire. 2. Assister les entreprises dans la mise en place de dispositifs informatiques et de communication centrés sur le développement de leur stratégie de vente à l'étranger. 3.Assister les entreprises exportatrices dans les techniques de promotion des ventes sur le Net.
