Dans les entreprises coexistent, de plus en plus, une logique hybride de pilotage logistique combinant le mode de gestion en flux poussé «push» basé sur les prévisions de la demande, et le mode de gestion en flux tiré «pull» qui déclenche la production finale et la livraison uniquement sur commande ferme. Nous avons donc veillé à relever et analyser, dans notre étude, les faiblesses dues au système de planification et en interpréter les résultats pour chacun des modes d'organisation logistique. La première observation qui mérite d'être relevée, c'est qu'il existe une large panoplie d'ERP (Entreprise Resources Planning) dans les entreprises tunisiennes. Or, ces outils sont souvent dépourvus de systèmes d'information logistiques, dont font partie les APS (Advanced Planning and Scheduling Systems). Combien même l'intégration des systèmes ERP et APS est cruciale notamment pour les entreprises qui se positionnent sur des chaînes logistiques internationales. La figure 4 montre le positionnement respectif des ERP et des APS dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement.
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Ensuite, nous nous sommes appuyés sur l'analyse des modes de défaillances, de leurs effets et criticité (méthode AMDEC), pour remonter aux causes de chaque dysfonctionnement et les coter en fonction de leur occurrence et leur gravité selon chacun des modes de gestion (flux poussé et flux tiré). Ceci a conduit à une classification des causes des défaillances par niveau de criticité, et que nous avons repris sous forme de diagramme PARETO.
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Pour le mode «push», les dysfonctionnements majeurs, tels que les ruptures d'approvisionnement ou le sur-stockage, émanent principalement, dans l'ordre de criticité, d'une faiblesse des canaux de distribution, d'une forte variabilité et/ou saisonnalité des produits, des délais d'importation des matières premières et enfin d'un système d'information mal adapté, voire mal exploité (voir figure 5). Ce qui se traduit par un surcoût financier et un manque à gagner considérable pour l'entreprise. Surcoût dans la majorité des cas ignorés, car non mesurés, et qui peut atteindre plusieurs points du Chiffres d'Affaires. Néanmoins, ceci représente un gisement potentiel important de productivité à explorer grâce à un processus de planification maîtrisée et de meilleures pratiques collaboratives, avec les distributeurs notamment. Ces derniers sont supposés faire une remontée d'information des besoins du marché vers l'amont de la chaîne de valeur, pour une meilleure satisfaction client. A ce titre, les canaux de distribution structurés et les sociétés de panel, qui commencent à opérer en Tunisie, seront d'un grand apport en termes d'analyse fine de la demande et adaptation de l'offre aux exigences du marché. Pour le «mode Pull», les dysfonctionnements majeurs, tels que les arrêts de production ou les livraisons en retard, sont dus, par ordre de criticité, aux délais d'importation des matières premières, à une capabilité organisationnelle limitée, à une coordination limitée avec les fournisseurs et enfin à une faiblesse du système de planification multi-niveaux. Ce qui engendre également un surcoût financier notable, souvent évalué à travers les pénalités de retard qui ont cours dans certaines filières (filière automobile par exemple). Ceci sans compter les pertes indirectes, telles que les ruptures de contrat et les affaires non concrétisées pour capacité d'offre insuffisante.
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Les fluctuations rapides de la demande, la diversité des produits et l'offre abondante des concurrents, font de la planification multi-niveaux un processus de plus en plus difficile à paramétrer. Les ERP actuels, orientés MRP (Manufacturing Resources Planning), disposent rarement de modules d'optimisation capables de prendre en compte les contraintes liées aux facteurs externes à l'entreprise, tels que le lancement d'un produit concurrent sur le marché, le changement du cadre juridique, ou encore l'impact de la flambée des prix des matières premières, etc. Avant de recourir au choix d'une application de planification de la demande, l'entreprise devrait au préalable construire son modèle de référence de prévision, à partir des caractéristiques intrinsèques du processus de planification, d'une part, et son modèle de simulation des variations de la demande (robustesse, granularité produits, horizon des prévisions, etc.), d'autre part. En conclusion, Les entreprises tunisiennes seront de plus en plus amenées à affiner leur dispositif de planification de la demande, pour consolider leur réactivité et leur flexibilité. La planification multi-niveaux est le grand chantier qui attend bon nombre d'entre elles, avec à la clé des améliorations substantielles de la capabilité organisationnelle. Le recours à des outils de planification intégrant les besoins à long, moyen et court terme, devrait progressivement se généraliser en Tunisie. Plus que jamais, l'anticipation est devenue la clé du succès, sachant que Prédire l'avenir, c'est se tromper. Ne pas le prévoir, c'est se perdre.
