A une époque où le capital immatériel apparaît comme la source majeure d'avantages compétitifs, les chefs d'entreprise s'accordent volontiers à lier la performance à la culture d'entreprise (style de management, motivation, communication, socialisation, ). Paradoxalement, on voit rarement des dirigeants remettre en question leurs pratiques managériales, pour passer à de nouveaux seuils de performance. Une sorte de conservatisme chez les dirigeants qui tendent à penser que tout ce qui touche à la culture se prête difficilement au re-engineering' car faisant partie de la mentalité de chacun. La façon dont on construit et on gère les organisations a toujours fait la différence entre les sociétés. La notion d'organisation pouvant s'appliquer à tout groupe humain oeuvrant pour au moins un même objectif dans un champs spatio-temporel déterminé, telle qu'une entreprise, ou une association, et d'une manière plus large une nation. D'ailleurs, depuis les temps les plus reculés, ce sont les nations les mieux organisées qui ont conquis les autres, et non le contraire. Cette supériorité pouvant bien sûr s'expliquer par les avancées techniques, mais surtout par la culture et l'esprit de conquête. En effet, le développement d'une société repose, en grande partie, sur la cohérence et la cohésion de ses Hommes, et leur degré de mobilisation et motivation pour l'atteinte d'un idéal commun. Le ciment de cette cohérence et cohésion est la culture du groupe, matérialisée par un langage, une mémoire, des croyances et des rituels communs. Cette culture est la décantation des modes de management (principes et comportements) des dirigeants depuis la création du groupe. Il faut donc plusieurs années pour mûrir une culture. C'est un processus très long indépendant du processus d'acquisition de savoir. En observant et comparant des entreprises des rives nord et sud de la Méditerranée, je n'ai pas trouvé de différences majeures dans l'exercice de l'autorité. Dans les deux cultures, le management est globalement plus autoritaire que démocratique. De plus, dans le domaine de la rétribution au mérite, les entreprises latino-européennes, que j'ai connues, ne sont pas vraiment plus ouvertes que les entreprises de la rive sud de la Méditerranée. En revanche, ils existent deux différences culturelles fondamentales. Une première différence au niveau du rapport avec le temps, perçu généralement comme une ressource qu'il faut gérer au Nord, et comme une dimension absolue de l'Univers au Sud. L'autre différence se manifeste au niveau de la logique décisionnelle, à savoir tout ce qui motive et justifie les prises de décisions telles qu'un recrutement, un investissement, une affectation, etc. Prenons le cas extrême de deux entreprises qui connaissent une combinaison de ces deux aspects. Une où règne un état d'esprit rationnel, et dans laquelle les droits et devoirs de chacun sont clairement formalisés, et où le temps fait partie du capital de l'entreprise. Et une autre dans laquelle règne l'aléatoire et l'arbitraire, où les décisions émanent selon des considérations que seul le chef connaît, et où le temps est une construction de l'esprit qui dépend de chacun. On imagine facilement que dans cette dernière, il est difficile de mettre en place un système de management, car à la base, il est impossible d'émettre une règle, et donc a fortiori de la faire respecter. Un même employé aura forcément deux comportements très différents selon qu'il soit dans la première ou la seconde catégorie d'entreprise. Ainsi, la logique décisionnelle et le rapport avec le temps impactent fortement les comportements, et au-delà les rapports entre l'employé et son responsable hiérarchique. Et c'est justement mon regard sur ces rapports employé/dirigeant, dans différents contextes, que je vous livre, d'une manière caricaturale, à travers le prisme de mon expérience personnelle. En Europe du Sud, la rationalité et le droit occupent une place importante dans l'entreprise. De plus, l'employé, aidé par son tempérament latin ainsi que par une évolution des différentes législations sociales au cours du siècle dernier, s'autorise à contredire peu ou prou son responsable hiérarchique. Mais une fois qu'il a accepté la décision, motivée par des arguments logiques, il oeuvrera, même en râlant, à la réalisation des objectifs qui lui sont assignés. D'une manière générale, un employé d'une entreprise européenne fera tout pour éviter de s'exposer, par un travail bâclé, au blâme de sa hiérarchie et à la moquerie de ses collaborateurs. En Turquie, dans les entreprises que j'ai connues, le chef est respecté pour ce qu'il est, et non pour ce qu'il fait. J'y ai remarqué que l'employé voue une allégeance presque aveugle à l'autorité. Probablement, un héritage de la glorieuse' armée Ottomane, connue par son intransigeance aux niveaux de l'ordre et de la discipline. Le travailleur turc est fier de servir dans une entreprise prospère ou dirigée par une personnalité reconnue. Du moment qu'il nourrit un sentiment d'appartenance à l'entreprise, il y travaille sans compter et sans râler. En Egypte, la place de la religion dans l'entreprise privée est frappante. Elle donne une autre dimension à la culture d'entreprise. On y trouve des entreprises coptes, où pratiquement tous les employés sont chrétiens. On y trouve aussi des entreprises islamiques, dont le personnel est en grande majorité musulman, et dans lesquelles, le travail est ponctué par le rituel de la prière collective. Le référentiel culturel de ces deux types d'entreprises est la religion. Des signes ostentatoires sont là pour rappeler que le chef d'entreprise est un homme croyant et pieux. Et par extension, que sa réussite tient aussi bien de la bénédiction de Dieu que du mérite. Le Chef (El Ma'allem) règne sur ses employés en maître absolu. Il est à la fois le dominant et le protecteur. Sa magnanimité se manifeste notamment lors des grandes fêtes religieuses, qui sont des occasions pour offrir des primes (est-ce là une forme d'aumône ?) aux employés (forcément nécessiteux) les plus méritants à ses yeux. Ne pas respecter le maître, c'est sortir de sa protection. Sans compter la punition divine ! En Algérie, la transition vers une économie libérale nécessite encore du temps et des efforts pour se débarrasser de l'esprit fonctionnaire, où le temps mesure essentiellement l'intervalle qui sépare les versements des salaires. Dans les entreprises privées que j'ai visitées, le rapport employé/dirigeant est plus basé sur la méfiance que sur le respect. L'employé n'a pas à prendre des initiatives. Il doit attendre les décisions pour les exécuter, sans chercher à en comprendre les tenants et aboutissants. Et s'il a un souci, il évitera d'opposer directement son avis à celui de son patron, préférant manifester son désaccord par une forme «larvée» de succession de questions «Quoi / Si ?». Au Maroc, il m'a semblé que le travailleur y est plus assidu et souvent plus docile. La loyauté fait encore partie des valeurs sûres au Maroc. Offrir du travail à un Marocain, c'est lui offrir un rang social. Et le rang d'employé ne lui autorise pas de convoiter son patron. Comme dit le proverbe populaire, «chacun doit se comporter selon son rang». Ceci facilite les rapports entre patrons et employés, qui vont souvent apparaître solidaires. Même si cela est en train de changer avec la nouvelle génération de diplômés, qui acceptent de plus en plus mal d'être dirigés par des supérieurs moins qualifiés qu'eux. Et enfin, en Tunisie, où le tissu économique privé est constitué en majorité de PME, de type familial, il n'est pas rare d'entendre un patron «El Aarf» (celui qui sait) se plaindre de ses employés Khadama', les traitant de fainéants et incompétents. En retour, l'employé se déresponsabilise et voit son patron comme un exploitant et un opportuniste. Nombreux sont les patrons tunisiens qui gèrent leurs entreprises comme leurs «domaines», et font perdurer ainsi un certain état d'esprit de colon' (l'histoire de la Tunisie est jalonnée de colonisation !). Quand c'est le cas, cette situation ne peut conduire qu'à des frictions et instabilité du climat social, et fait qu'un travail bâclé n'est pas forcément déshonorant chez un employé. Heureusement, du fait de la mixité, et du niveau d'éducation le plus élevé de la région- on observe souvent une compétition (des fois sans merci) pour l'ascension sociale. Dans un pays qui connaît une forte mutation depuis près de deux décennies, l'aspiration à la réussite sociale est ce qu'il y a de mieux partagé par les Tunisiens. Revenons maintenant au mauvais rapport avec le temps qui caractérise davantage les entreprises de la rive sud. Cette défaillance d'origine culturelle, et c'est celle dont se plaignent le plus les dirigeants du Sud, et dont ils sont souvent les mainteneurs malgré eux. A titre d'anecdote, un chef d'entreprise est venu un jour me confier ses problèmes de management. Il m'annonce fièrement «La Qualité je maîtrise, le Prix je maîtrise, mais je suis toujours en retard». Et il a eu beaucoup de mal à comprendre que s'il ne maîtrisait pas le temps, il ne pouvait maîtriser ni la qualité ni le prix de ses produits.
En conclusion Les évolutions actuelles dans le monde, et au Maghreb en particulier, permettent d'imaginer que des changements vont s'opérer dans cette représentation du style de management pour trois raisons. D'abord, il y a l'implantation de filiales étrangères qui favorise l'éclosion de nouvelles approches dans les modes de management, avec à la clef des outils en ressources humaines d'inspiration anglo-saxonne. D'autre part, les jeunes qui ont suivi leurs études à l'étranger et se sont confrontés à des méthodes et des modes de management différents, développent un sens critique un peu plus aiguisé et mettent en uvre de nouveaux styles de management une fois de retour au pays. Et enfin, l'accès à l'information grâce aux nouvelles technologies d'information et de communication, qui ont fini par lever les barrières à l'acquisition des connaissances.
