Une lecture du livre de J. Welch Par Omar ABDENNEBI et Chiha GAHA
Jack Welch est un nom qui fait autorité dans le domaine de la gestion. Pour beaucoup d'experts, l'ancien patron de General Electric (GE) est un véritable gourou, un omniscient, un génie. Elu durant quatre années de suite, de 1998 à 2001, par le Financial Times comme le chef d'entreprise le plus respecté du monde, Jack Welch est plus qu'un gestionnaire talentueux, c'est un manager gagneur. A la tête d'une entreprise de plus de 300.000 salariés, Welch a fait de son GE la plus puissante des entreprises. Lorsqu'il a pris les rênes du pouvoir, GE était la 11ème entreprise américaine ; à sa retraite, en 2001, elle était devenue num&eacu te;ro 1, avec une capitalisation boursière de près de 400 milliards de dollars ! Quand on lui demande les secrets de son succès, les clés de sa réussite, il répond qu'un PDG doit être omniprésent dans son organisation, bien la connaître pour mieux définir et décider de sa stratégie. Pour Welch, connaître l'entreprise, c'est connaître les activités qui marchent et celles qui fonctionnent mal, c'est suivre l'apport de ses cadres et de ses salariés ; bref, être informé sur ce qui se fait dans son entreprise Pour mieux expliciter ses «secrets», Welch a écrit plusieurs articles et livres qui semblent aujourd'hui devenir des références en matière de gestion et sont de véritables best-sellers. Traduits en plusieurs langues, les écrits de l'ancien patron de GE sont devenus une source d'inspiration pour plusieurs gestionnaires en quête de performance. Le dernier ouvrage en date a été publié en 2005 avec sa nouvelle femme Suzy : «Mes conseils pour réussir». Dans ce livre, de quelque 350 pages (vendu actuellement dans les librairies spécialisées au prix de 58 DT), l'auteur investit plusieurs questions relatives à la gestion des entreprises. Nous y trouvons des réflexions sur : comment mobiliser tous les cerveaux, entreprendre un changement, faire des fusions et des acquisitions, entamer un «six sigma» ou encore, comment gérer sa carrière et concilier vie professionnelle et vie privée ? Dans un style simple, facile à lire et parfois anecdotique, Welch énonce ses idées et rappelle ce qu'il a fait lui-même à GE. Au-delà de toutes les questions analysées, les deux points essentiels que nous pouvons dégager de ce livre sont ceux afférents à la gestion des ressources humaines (GRH). Pour Welch, ce sont ces ressources qui font la différence entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent. Et en définitive, c'est la manière de favoriser le développement des qualifications et des compétences du personnel qui détermine les résultats financiers. La différenciation entre les travailleurs et la mobilisation de l'intelligence de chacun sont essentielles. Différencier entre les travailleurs La différenciation constitue une idée maîtresse de l'ouvrage. Selon Welch, les travailleurs ne sont pas d'un même niveau de compétence et leur apport pour la marche de l'entreprise n'est pas de même nature ni de même importance. Et parce que leur contribution n'est pas d'importance égale, Welch préconise une différenciation nette quant à leur rétribution et autres avantages accordés. Cette différenciation en termes de traitement, mais aussi d'égards et de formation entre les travailleurs permet de discriminer clairement entre ceux qui travaillent et ceux qui flânent, entre les performants et ceux qu'il qualifie de «mé ;diocres». Mis en place «avec succès», dit-il à la GE, son système de différenciation divise les salariés en trois catégories: les 20%, 70% et 10%. Les 20% du personnel sont considérés comme faisant partie d'une catégorie «supérieure» parce qu ils sont les plus performants de l'entreprise. Et parce qu'ils sont les meilleurs, ils ont droit à tous les égards et à des salaires volontairement supérieurs. «Les 20% supérieurs, écrit-il, sont inondés d'avantages, de stock-options, de louanges, d'amour, de formation et de toute une panoplie de récompenses qui s'adressent tant à leur porte-monnaie qu'à leur âme ( ) Ce sont les meilleurs et on les traite comme tels». Quant aux travailleurs les moins productifs et les moins impliqués et qui représentent environ 10% du personnel, ces derniers «devront partir». Et même s'il est souvent difficile de mettre un employé à la porte, il est toujours préférable pour l'entreprise comme pour le travailleur lui-même de se séparer. Il ne faut pas sauver les médiocres, ni les laisser moisir dans une entreprise où ils ne trouvent pas leur place. Et Welch d'ajouter d'ailleurs, «personne n'a envie de travailler pour une entreprise dans laquelle on ne veut pas de lui». En outre, dans ces 10% du bas, il y a certainement des personnes qui vont faire «une carrière couronnée de succès dans une autre entrepri se et à des postes où elles sont vraiment à leur place et où elle peuvent donner toute leur mesure». Pour Welch, il est indispensable de pousser à la sortie ces 10% et ne jamais les laisser dans l'entreprise, car, soutient-il «protéger un médiocre se retournera contre vous». Quant à la catégorie intermédiaire, les 70% du personnel, qui constituent de par leur nombre la majorité du personnel, Welch la considère très précieuse et c'est grâce à elle que l'entreprise peut fonctionner. Tel est «le défi et les dangers les plus importants : entretenir l'engagement et la motivation des 70% du milieu». Leur gestion serait principalement une affaire de formation, de feed-back positif et de définition intelligente des objectifs». Ainsi, un individu ayant un haut potentiel et impliqué dans son travail serait immédiatement pris en charge, formé et encouragé pour faire partie des 10%. Pour cette catégorie, le suivi, la motivation et l'encadrement permettront à l'entreprise d'y puiser ses futurs cadres supérieurs, son élite directionnelle. Tel est le système 20-70-10 de Welch. Une classification des travailleurs permettant de les sanctionner selon leur apport, d'attirer et d'avantager les meilleurs et de pousser à la sortie les médiocres. Cependant, cette différenciation ne peut avoir l'effet voulu que si elle est soutenue par un système d'évaluation du personnel bien fait. Pour éviter les iniquités, Welch insiste sur l'importance de la mise en place de règles et de critères d'appréciation du personnel clairs. «Un système d'évaluation honnête et précis qui définit clairement les objectifs et les temps impartis ainsi que par une grille d'appréciation cohérente». Dans un système d'évaluation performant, un bon élément doit se sentir choyé par la direction, récompensé selon sa juste valeur et sa juste contribution. Et Jack Welch de conseiller tous les patrons de ne plus allouer des salaires et des primes standards qui mettent tout le monde sur un même pied d'égalité. Un tel système n'a pour résultat que de démotiver les meilleurs et de confirmer les médiocres dans leur paresse. Ainsi, en différenciant, on motive et on pousse les travailleurs à se prendre en charge et à chercher à faire toujours mieux Mais, si cette différenciation n'est pas transparente ou simplement «dénaturée par le copinage et le favoritisme», tout le système serait faussé et «l'équipe de direction (manquant) d'intelligence ou d'honnêteté, ou les deux à la fois». Enfin, pour l'ancien patron de GE, une telle politique de différenciation n'est pas un modèle de gestion des ressources humaines et de motivation spécifiques aux Etats-Unis d'Amériques ou à quelques pays occidentaux. Lors de sa mise en exécution, plusieurs dirigeants de GE dans le monde, au Japon, en Chine, au Danemark, en Europe et ailleurs, se sont interdits sa mise en application prétextant des raisons culturelles, historiques ou sociétales Pour Welch, «tous ces discours sur les différences culturelles ne sont que des excuses boiteuses», car, ajoute-t-il «très vite, nous avons décidé de favoriser la différenciation partout où nous étions présents, quels que soient les problèmes culturels auxquels nous avions affaire. Puis, s'est produit un phénomène incroyable. Nous n'avons rencontré aucun problème culturel». Mobiliser tous les cerveaux Au-delà de cette idée essentielle de différenciation, Welch a développé plusieurs autres idées en rapport avec les ressources humaines et les politiques à suivre pour mieux les conduire et motiver. Pour l'auteur, le «work out» consiste à organiser des réunions entre les salariés «pour discuter des pratiques les mieux adaptées et (...) leur mise en uvre». C'est une démarche à suivre et à généraliser sur les lieux du travail et où chacun a un plein droit à la parole pour dire et critiquer et le poste qu'il occupe et la structure dans laque lle il évolue. Tout travailleur, dit-il, est le premier responsable de son travail. Il faut oublier le cliché affirmant à tort que le «patron sait tout» et ériger en lieu et place une véritable tribune de parole et d'expression pour tous. Face aux crises et changements continus, la seule façon d'avancer et de faire face aux imprévus, c'est de mettre en confiance ses travailleurs et de favoriser l'échange et la liberté de la parole. Welch rapporte les paroles d'un de ses salariés qui, un jour, l'a interpellé en disant : «depuis vingt-cinq ans, vous me payez pour disposer de l'utilisation de mes mains, alors que vous auriez pu aussi avoir l'utilisation de mon cerveau». Pour permettre la mobilisation de l'intelligence et l'imagination de chacun, et pour «briser la glace et délier les langues», Welch préconise la mise en uvre et la généralisation de ces «work out». La gestion est un long travail de communication et de partage, répétait-il. Et toute organisation, aussi puissante soit-elle, ne peut se pérenniser et croître qu'en recourant à la mobilisation de tous ses cerveaux. Pour Jack Welch, la GRH joue un rôle central et de première importance. Gérer le personnel, dans une grande entreprise comme la GE, est certes essentielle, cependant, une Direction de RH performante est plus que nécessaire pour des organisations de plus petite taille et de moindre importance ; elle est, soutient-il, vitale. Une direction des ressources humaines performante doit être à la fois à l'écoute de son personnel, un soutien pour les salariés durant les crises, un levier de développement et de reconversion si c'est nécessaire mais aussi elle doit savoir «taper sur les doigts» de ceux qui s'avisent de s'écarter du droit chemin En conclusion, le livre de l'ancien patron de GE est un ensemble de conseils pratiques, des «clés pour réussir» sa gestion et mieux conduire ses travailleurs. Ecrit dans un style direct et empreint d'une franchise certaine, 'Mes conseils pour réussir'' se laisse facilement lire et apporte aux lecteurs, praticiens et académiciens, une vision pertinente de la gestion des ressources humaines. Une vision, certainement différente. * Master GRH ISG Tunis ** Professeur ISG Tunis
