En dépit de deux ouvrages ayant traité de la question (Made In Poulina de Abdelaziz Barouhi, et, surtout, Poulina, un management tunisien, de Héla Yousfi, Ewa FILIPIAK et Hervé BOUGAULT), on est loin de tout savoir sur Poulina Group Holding et, en particulier, sur son système de management. C'est pour cette raison que les responsables de l'organisation de la 25ème édition des Journées de l'entreprise (10-12 décembre 201 0, Sousse) ont programmé une intervention du président de PGH lors du panel traitant des défis auxquels l'entreprise tunisienne est confrontée en matière de gouvernance. Et à ce sujet, l'expérience de PGH est intéressante à la fois par le résultat auquel ce groupe est arrivé, c'est-à-dire le système de management dont il s'est doté, que par la démarche suivie pour y arriver. Scientifique de formation, Abdelwaheb Ben Ayed aime à rappeler qu'au début, la gestion, il n'y connaissait rien et que ce qu'il connaît aujourd'hui dans ce domaine, il l'a appris, d'abord, en posant des questions «à des amis ayant fait des études de gestion dans des universités européennes et américaines», et en observant ce qui se passe dans le monde de l'entreprise. Le scientifique reconverti dans les affaires dans les années soixante a ainsi constaté que «les gens ont des perceptions différentes, notamment du pouvoir au sein de l'entreprise». Mais le président de PGH a très tôt aussi eu son livre de chevet «Le management multiplicateur» d'Andre Grove, ancien président d'Intel- dont quelques phrases, avoue-t-il aujourd'hui, «ont tout changé en moi». Quarante-trois ans plus tard, le savoir-faire accumulé par Poulina Group Holding est tel que lorsqu'on lui demande quel est le métier du groupe qu'il présente, Abdelwaheb Ben Ayed répond sans sourciller: «la gestion». Et ce know-how est le fruit d'une longue et lente accumulation au gré des expériences, dont des difficultés rencontrées par le groupe dans sa vie de tous les jours. Après avoir lancé plusieurs activités et «appris à les gérer malgré leurs différences», PGH a dû renforcer son encadrement. «Nous avons recruté des jeunes, mais comme certains de mes associés n'acceptaient pas le changement, nous avons dû les mettre dans un immeuble à part», raconte Abdelwaheb Ben Ayed. Le problème s'est réglé dans le temps, puisque ces associés ont fini par s'en aller. Pour s'assurer un fonctionnement harmonieux, PGH s'est doté d'une sorte de constitution dont les principes de base ont été définis au fil des ans. Parmi ces principes, égrenés par le président de PGH devant une assistance toute ouie, la lutte contre «le clanisme», «le régionalisme» et «le sectarisme». Ainsi, la direction générale a «créé des cellules pour surveiller et empêcher la constitution de clans», interdit qu'un cadre s'entoure de gens de sa région, ou qu'un regroupement s'opère autour de la croyance «en une certaine façon de faire». Puis, il a fallu mettre en place un «système qui nous rassemble, permettant de remonter et de faire descendre l'information». Un système composé à la base de «cellules de base», puis, à mesure qu'on monte dans la hiérarchie, de réunions dont celle du mercredi, et, depuis que le groupe compte un nombre trop important de cadres, d'une «assemblée générale des directeurs», une sorte de parlement, qui se réunit trois fois par an. Et pour que la masse des employés ne se sente pas exclue, a été instauré un groupe baptisé «les compagnons du changement», composé des employés ayant dix ans d'ancienneté «et n'ayant pas commis de faute grave, comme une grève, une bagarre, etc.», explique le président de PGH. Convaincu, selon la formule d'un professeur américain, que «n'est gérable que ce qui est mesurable», le patron de PGH a uvré à doter son groupe d'un système d'information de suivi -via le pointage, la ponctualité de chaque employé y compris celle des cadres supérieurs et de Abdelwaheb Ben Ayed lui-même, de comptabiliser les poussins pour faire en sorte d'avoir 49,5% mâles et 50,5% femelles, et d'administrer «l'évaluation 360°». Cet exercice, bien particulier à ce groupe, consiste pour chaque employé de PGH à se faire noter par les autres, sans possibilité de pouvoir contester la note obtenue sur quatre. Après avoir été un des premiers patrons à révéler son salaire, début 2010, le patron de PGH a bien voulu dire quelle note ses employés lui ont décernée: «3,2 ou 3,3 sur 4». De quoi donner envie à l'assistance d'attendre le prochain rendez-vous que le Centre de la gouvernance de l'Entreprise de l'IACE a promis, sur proposition de Fayçal Derbal, animateur de l'atelier sur la gouvernance aux Journées de l'entreprise, d'organiser le plus tôt possible avec Abdelwaheb Ben Ayed pour lui permettre de de continuer à raconter la «PGH success Story».
