L'annonce de l'enveloppe globale des crédits accordés par les établissements de crédit de la place sans garanties réelles aux proches du président de la République déchu estimée à 2.500 MD et actualisée récemment à 3.000 MD environ — met les banques tunisiennes face à de nouvelles responsabilités envers leurs clientèles, actionnaires, investisseurs et autres partenaires. C'est que le fait de concéder de tels engagements bancaires, bien qu'une partie ait servi à financer des entreprises et autres projets productifs, constitue une entorse aux règles d'orthodoxie financière et de bonne gestion, sachant que toute relation d'affaire devant offrir à l'établissement des perspectives de développement rentables et durables avec des conditions de risque maîtrisable dans une large mesure. L'on se rappelle tous que sitôt la nouvelle de cette enveloppe de crédits concédés annoncée, nombre de banques se sont empressées de faire des communications financières fortement médiatisées en vue de dissiper toute panique et de tenter de tranquilliser ses différents partenaires (actionnaires, déposants, correspondants, fournisseurs, investisseurs, usagers de banques et prospects) quant à leur bonne santé financière. Le constat qui émerge à la lumière desdites communications est patent : les établissements de crédit et financiers en Tunisie continuent d'afficher des indicateurs d'activité et de rentabilité, produit net bancaire et rentabilité des fonds propres en tête, bien orientés et qui témoignent de la bonne résistance du secteur à la crise mondiale notamment. L'enregistrement de résultats nets en hausse a largement, d'ailleurs, contribué à la consolidation continue des fonds propres et au renforcement de l'assise financière avec des taux de liquidité et de solvabilité appréciables, parallèlement aux efforts de la profession en vue de rationnaliser davantage leurs frais généraux et les coûts de leurs ressources et en optimisant les investissements dans la formation et l'agencement notamment, tout en relevant la qualité de leur service et en consolidant leur soutien particulièrement aux PME et aux entreprises exportatrices et aux particuliers. Cela, les initiés et les professionnels peuvent aisément le déceler, mais pas l'opinion publique qui est restée sous le choc, d'ailleurs prévisible compte tenu de l'ampleur des dépassements opérés dans la plupart des secteurs d'activité durant toutes ces dernières années. Et toute la question est là‑: comment consolider la confiance et restaurer l'image auprès du large public? L'essentiel reste de savoir tirer les enseignements nécessaires pour parer, à l'avenir, à ce genre de travers. Sans aller jusqu'au durcissement de la réglementation ou d'un renforcement des contrôles par les autorités de tutelle, les idées, quant à la mise en œuvre d'une stratégie idoine sont bien établies. Elle tourne autour de cette trilogie : communication, organisation, moralisation et responsabilité sociétale. D'abord au plan communicationnel, une stratégie en la matière est à affiner pour bannir à jamais tout relent de défiance ou de suspicion, voire de doute, et redorer l'image. L'absence à ce niveau de dispositifs communicationnels adaptés pour ces situations impromptues ou de crise (cellules de crises) en leur sein, peut être préjudiciable à plus d'un titre pour redresser la barre. Certes, la transparence et la visibilité des communications financières affichées, depuis, par les établissements de crédit, atteste de la détermination de la profession à préserver la confiance, rassurer les différents partenaires et à consolider l'image, mais mise à part la responsabilité des parties dans ces fautes professionnelles, il y a lieu d'instituer un dispositif de communication efficient, permanent et réactif (qui comporte une cellule-veille qui pourrait décrypter les évolutions et arrêter les stratégies à venir). Une véritable culture du service Asseoir de nouvelles relations- clients sur des bases de qualité de service relevée. Il faudra dans ce nouveau contexte prévalant en Tunisie, favorisant la libre expression et la libre entreprise, travailler plus mais surtout mieux, en redoublant d'ingéniosité et en faisant preuve d'un sens prononcé de subtilité et de perspicacité. Objectif : garantir une haute qualité de services au client ou chaland, qu'il soit particulier ou opérateur économique. Pour cela, une véritable culture du service devrait être mise en pratique dans les établissements de crédit basée sur le sens de l'initiative et le respect des procédures, les normes prudentielles et la réglementation en vigueur. Ceci est de nature à renforcer la fidélité des clients, à en attirer de nouveaux avec un quotient d'image sans cesse consolidé. L'organisation interne des établissements est appelée à se conformer à ce nouveau contexte en faisant en sorte d'améliorer l'applicabilité des procédures et des textes réglementaires et juridiques à même de garantir un déroulement efficace tant de l'activité que de la gestion de l'établissement de crédit. L'élaboration et surtout l'application scrupuleuse des manuels de procédures (sorte de qui fait quoi et comment le fait-il?) sont à ce titre très recommandées avec, toutefois, une grande attention qui doit être accordée au suivi organisationnel et au contrôle interne. Employés et cadres de front ou de back-office doivent maîtriser l'arsenal réglementaire et procédural à leur disposition pour favoriser une lecture pertinente des risques. En effet, développer une véritable culture du risque, une bonne gouvernance et autres bonnes pratiques restent incontournables pour capitaliser la confiance et qui respecte ses actionnaires et le public et des différents partenaires de la banque. Parer au «one man managment» Mise à part le renforcement des compétences à même d'améliorer l'évaluation des risques, l'appréciation exacte de la situation de l'établissement et des résultats des contrôles, il s'agit surtout de faire en sorte de dépasser le boulet culturel qui consiste en ce qui est communément appelé «one man managment», c'est-à-dire les cas où le manager ou le big boss gère et contrôle à la fois, en l'absence quasi-totale de contrepouvoir au sein de l'établissement pour épingler les abus ou les travers éventuels. A ce propos, la mise en place d'un système de contrôle interne et l'institution d'un comité permanent d'audit interne, comme stipulé par la circulaire de la Banque Centrale de Tunisie (BCT) n°2006-19 du 28 novembre 2006, mais surtout l'activation d'un tel système est d'une portée significative en matière de contrôle. Il s'agit d'abord de donner les moyens nécessaires aux auditeurs pour réaliser leur travail (auditeurs, contrôleurs et inspecteurs doivent être dotés de l'indépendance nécessaire pour mener à bien leur mission), ensuite, il y a lieu d'accorder l'importance nécessaire aux rapports de l'audit interne. Enfin, les auditeurs internes doivent être habilités à poser les vraies questions pour mettre à nu les lacunes techniques et de gestion. Outre, le volet réglementaire et juridique, désormais de bonnes pratiques — appelées également bonne gouvernance — doivent être également de mise pour sécuriser les opérations et assurer la pérennité des entités. Equité, éthique, respect et dignité, autant de qualités qui doivent donc imprimer tout cadre de travail de manière à maintenir, au sein des établissements un milieu de travail positif, harmonieux, professionnel et serein. Cadres et employés sont ainsi invités à exécuter avec la diligente requise, les dossiers dont ils ont la charge et se comporter d'une manière conforme à l'éthique dans leurs relations avec les tiers et les différents vis-à-vis, de sorte qu'aucun préjugé ou pré-requis ne doit influencer le banquier dans le traitement des dossiers dont il a la charge ou sa prise de décision. Pour ce faire, il y a lieu de préserver, en toute circonstance, son indépendance et sa probité pour rester impartial dans les avis qu'il a à émettre dans le cadre de ses fonctions. Enfin, inutile de rappeler qu'en acceptant des faveurs ou avantages venant de clients, de personnes ou d'organismes avec lesquels l'établissement a des relations d'affaires, que cela pourrait influer négativement sur l'impartialité avec laquelle le creditman ou le responsable exerce ses fonctions et traite ses dossiers. Il demeure entendu que les cadeaux symboliques et les actes de courtoisie usuels ne sont pas en cause. En définitive, il appartient à tout un chacun d'agir en toutes circonstances avec honnêteté et discernement dans le respect des lois en vigueur au meilleur de ses aptitudes et ses connaissances avec rigueur, assiduité, intégrité et diligence. Par bonne gouvernance, il faut entendre le respect de certaines dispositions juridiques, réglementaires et statutaires ainsi que les procédures internes visant à atteindre les objectifs fixés par l'établissement. D'ailleurs, c'est les défaillances en matière de contrôle et l'exacerbation de la concurrence qui ont imposé cette nouvelle démarche privilégiant les bonnes pratiques de transparence, d'orthodoxie financière et de conformité. La bonne gouvernance se décline également dans l'application de la transparence à tous les niveaux, l'affinement et l'exploitation judicieuse des contrôles interne et externe et de la gestion des risques, le respect des normes comptables et d'ingénierie financière, la répartition judicieuse des responsabilités entre le directoire et le conseil d'administration, etc. Source d'avantage concurrentiel, ces «best practices»‑— les meilleures pratiques — qui offrent un avantage concurrentiel certain à même de parer aux coûts de non-conformité, ont d'ailleurs incité nombre d'établissements à instituer en leur sein des «compliance departments» qui englobent des compétences soucieuses de veiller au respect des aspects de conformité et de déontologie, la conformité ou «compliance» désignant l'adhésion à des principes de loi, des textes réglementaires ou à des exigences déontologiques. Outre le système de contrôle et de cohérence des opérations et des procédures internes, la conformité forme le deuxième niveau de ce dispositif qui impose à l'établissement de crédit d'agir conformément à la législation en vigueur, au code de bonne conduite et à son manuel de procédures. Ainsi, en se conformant aux règles de bonnes pratiques, l'établissement considéré pourra ainsi éviter tout risque potentiel d'irrégularité dans son système de gestion productif, commercial, financier, informationnel, organisationnel et humain. Il s'établit ainsi une sorte de verrouillage des risques d'activité et de réputation (ou risque d'image). Quant à la moralisation, et mise à part l'orthodoxie financière et l'éthique, il s'agit d'étudier la possibilité d'appliquer une tarification plus appropriée qui tient compte du coût de la vie moyen et des frais bancaires étudiés de manière à favoriser le développement des affaires et garantir un niveau de vie décent aux usagers de banque. Il s'agit aussi de conseiller le client ou le chaland au mieux de ses intérêts, de rompre avec toute opacité dans les opérations et la tarification bancaires. Il s'agit aussi d'humaniser le métier de banquier en étant davantage à l'écoute des préoccupations des usagers de banque tout en sensibilisant, en accompagnant et en motivant les équipes, avec, à la clé, une recherche continue pour ne pas nuire à la perception de la qualité de services. Volet responsabilité sociétale enfin, il s'agit à ce niveau pour le secteur de faire preuve de plus de citoyenneté en collant mieux à son environnement. Mise à part l'accentuation de ses programmes de mécénat, de sponsoring et d'actions caritatives, il y a lieu de contribuer d'une manière active aux problèmes de l'heure qui se posent avec acuité à notre société, à savoir endiguer le chômage, parer aux emplois précaires et stimuler le développement régional. Longtemps réservé à certains privilégiés, le recrutement dans les établissements de crédit doit désormais redevenir public et accessible aux compétences de tout bord avec une totale transparence. L'institution de concours nationaux, à l'instar de ceux organisés annuellement par la BCT, est ainsi vivement recommandée. Il est attendu donc des établissements de crédit de la place, dans le cadre du programme économique et social du Gouvernement provisoire III, d'organiser des campagnes de recrutement substantielles. Outre cet effort d'emploi, lesdits établissements sont invités à multiplier les stages d'initiation à la vie professionnelle aux diplômés du supérieur et de rompre définitivement avec l'emploi précaire en mettant un terme à la sous-traitance de travail et au travail contractuel. En éradiquant ce dualisme, le climat de travail au sein de l'établissement ne s'en portera que mieux. Enfin, volet développement régional, les établissements de crédit doivent privilégier et même initier des investissements au niveau des régions, en encourageant ses clients-promoteurs ou entrepreneurs à investir dans les régions, tout en mettant à leur disposition les incitations et encouragements requis. L'exemple d'Attijari bank Pour illustrer ces nouvelles responsabilités des établissements de crédit de la place, il n'y a pas mieux que l'exemple d'Attijari bank qui reste édifiant à niveau. Dans sa conférence de presse organisée récemment pour annoncer les indicateurs d'activité du premier trimestre 2011, somme toute satisfaisants du reste, cet établissement de crédit s'est illustré d'abord par une communication de son président du groupe Attijariwafa bank, on ne peut plus claire, rassurante et surtout plus humaine et donc plus proche du large public, étant agrémentée de commentaires du genre «la Tunisie nous a porté bonheur», le groupe ayant lancé ses premiers pas à l'international dans nos contrées, insistant qu'en cette phase que traverse la Tunisie, il s'agit d'être «plus imaginatif et plus proactif». Outre cet aspect de la forme, le fond a été également judicieux. Outre le changement à la tête d'Attijari bank — obéissant à la règle sacro-sainte qu'à toute nouvelle époque ou étape il faut de nouvelles ressources— , et l'ouverture de trois nouveaux points de vente consolidant, ainsi, la stratégie de proximité de la banque, la communication s'est illustrée par l'annonce d'un nouveau produit dénommé «programme Moussanada Entreprise», un produit qui colle bien à l'environnement prévalant sous nos cieux, puisqu'il est destiné à soutenir les entités productives et les opérateurs économiques (clients ou chalands) qui ont vu leurs activités altérées par les derniers événements qu'à connus le pays. En définitive, l'impact de cette démarche, somme toute prometteuse, ne peut que se répercuter favorablement sur l'image de l'institution et par suite sur son activité avec une meilleure rentabilité et profitabilité.
