Par Carl-Alexandre ROBYN (Expert financier) Il est consternant de voir à quel point les cabinets ministériels et les agences de l'Etat se laissent séduire par la poudre de perlimpinpin prodiguée par les cabinets de consultants internationaux, qui les assaillent de leurs propositions mirifiques. Dans certains ministères, les solutions huppées empreintes d'expertise technique occidentale (a priori moderne et a fortiori efficace) sont prisées. On y aime les mots magiques de «restructuration», «consolidation», «rationalisation», «fusion et acquisition», «architecture», «business process management (optimisation des processus grâce à l'informatique)», etc. Cela fait sérieux, c'est apparemment rationnel et donc rassurant. Sur le papier, c'est toujours pimpant et donc tentant pour les mandants. Pour les mandataires, c'est synonyme de juteuses commissions et d'honoraires élyséens. Mais à quoi bon s'engager dans une sophistication croissante ou ajouter de nouvelles couches de «bidules», quand on ne s'interroge pas suffisamment sur ce qui a causé l'échec de l'ancien dispositif? On peut parler d'échec quand on constate et déplore un système bancaire ayant raté sa mission essentielle : le financement de l'économie. En effet, les banques publiques et privées ne financent que 14% de l'activité économique, alors qu'elles devraient, en situation normale, en financer près des deux tiers! Le système financier (Bourse, private equity, etc.) est lilliputien, il finance moins de 10% de l'activité économique. Et le marché des capitaux est pratiquement inexistant. Quant aux «bidules», je me réfère ici à la Cdct (Caisse de dépôt et de consignation de Tunisie), le tout nouvel outil de stimulation économique dont les missions sont ambitieuses et légitimes. Cet instrument, copie presque conforme de son homologue française, a été proposé, au ministère des Finances, par un cabinet français. Déjà, sous l'ancien régime, le dispositif public d'aide à la création et au financement d'entreprise, imaginé et conçu par des bureaux de consultants et des agences françaises de développement, était un calque du performant dispositif français (Bfpme, Anvar, Oséo, etc.). L'idée était bonne, l'initiative louable et utile mais la réalisation a été ratée. Les déclinaisons qui en ont résulté se sont révélées à l'usage un véritable échec. Pourquoi? A priori, comme une jaguar flambant neuf s'engageant sur une route ensablée, un bon outil ne peut fonctionner correctement dans un mauvais système (le président déchu avait érigé le clanisme, le népotisme et le clientélisme en méthode de gouvernement, l'Etat était mis à mal par l'affairisme et la kleptocratie...). Ceci dit, à quoi bon disposer des mêmes outils que ceux dont disposent tous les partenaires occidentaux de la Tunisie si par la suite on ne sait les faire fonctionner? La deuxième République hérite d'un système bancaire et financier suffisamment moderne, à l'architecture solide, jadis richement doté, mais qui n'a pas su être utilisé convenablement, parce que personne n'avait songé à l'existence ou non des compétences nécessaires pour le faire fonctionner. Ainsi, les banques tunisiennes se sont vu proposer de grandiloquents plans de développement stratégique, flattant l'ego, la cupidité et l'ambition de certains conseils d'administration qui n'ont souvent pas trop réfléchi, avant de payer grassement des analyses stratégiques et prospectives, s'ils disposaient bien en interne des managers d'envergure (visionnaires, enthousiastes, imaginatifs et entreprenants…) nécessaires pour pouvoir réaliser lesdits plans. Ils ne se sont pas demandé non plus s'ils étaient en mesure de recruter en externe ce fameux capital humain… Parfois même, les conseils d'administration des banques ne se rendaient pas compte qu'ils achetaient «un chat dans un sac», les analyses achetées se révélant n'être que de simples copié-collé de synthèses effectuées auparavant pour d'autres mandants du même secteur d'activité, notamment les banques occidentales, auxquels on rajoutait, pour les adapter au contexte tunisien, des références à des décrets-lois récemment en vigueur. On cite même un cabinet escroc ayant revendu à haut prix un plagiat d'un ancien rapport de l'Onudi (Organisation des Nations unies pour le développement industriel), qui avait été mis gracieusement à la disposition des autorités publiques. Le haut encadrement dans les banques, mais il en va de même dans certains cabinets ministériels, peu aguerri, ou aveuglé par une ambition irréaliste, n'y voyait que du feu. Une clientèle de rêve pour les cabinets d'experts internationaux. Les cabinets étrangers connaissent la mentalité (notamment, le «suivisme») de leurs clients tunisiens, ils connaissent surtout leurs défauts, par ailleurs, universellement partagés (cupidité, ego, ambition démesurée, etc.) et ils savent ainsi se comporter en thuriféraires de l'encens de la flatterie pour continuer à vendre leur «camelote». Un formidable bond en avant La Tunisie ne doit pas être obnubilée par une architecture à la pointe de la modernité de son système bancaire et financier. Si elle se contentait simplement d'un outil moyennement moderne, mais fonctionnant convenablement elle aurait déjà accompli un formidable bond en avant. Pour fonctionner convenablement, le dispositif bancaire et financier (tant public que privé) n'a besoin que d'une «rénovation managériale», mais celle-ci doit être complète, c'est-à-dire impliquer une révolution non seulement dans le recensement des compétences nécessaires pour chacune des fonctions-clés dans les institutions et organismes concernés (avec notamment, la constitution de référentiels ou d' inventaires de compétences novateurs et détaillés, régulièrement mis à jour…), mais aussi dans le recrutement (impérieuse nécessité d'internationaliser le haut management), le contrôle, la récompense, et la formation du capital humain (curieusement plus dépourvu en «savoir-être» qu'en «savoir-faire»). L'Aptbef (Association professionnelle tunisienne des banques et des établissements financiers) peut jouer un rôle considérable dans cette rénovation managériale si on redéfinit, en l'amplifiant, le cadre de ses missions essentielles. Ce n'est pas tant le véhicule qui compte, mais son conducteur. De nouveaux véhicules de financement et d'investissement avec les mêmes conducteurs (le même type de managers) aboutiront aux mêmes désastres. Ainsi, les fusions actuellement prévues de certaines banques (Société Tunisienne de Banque, Banque de l'Habitat…) pour constituer, dans un souci de rationalisation et de consolidation, des «champions nationaux» ne sont que des élans illusoires auxquels s'enchaîneront d'amères déceptions tant que subsisteront l'impéritie, l'incurie, la gabegie de leur management. Souvenons-nous également des péripéties des précédentes banques de développement. Dans les années 1970 on a créé la BDET et la BNDT qui ont ensuite fusionné avec la STB, car on n'a pas su leur trouver des ressources. Ces deux banques ont vécu sur des prêts extérieurs provenant de la Banque Mondiale, de la BAD, de Fonds arabes. L'Etat n'a pas su ou voulu les subventionner pour qu'elles puissent prêter aux investisseurs à des taux bas. Dès lors, on les a fusionnées avec la STB et celle-ci, conséquence de sa gestion peu responsable et peu prévoyante, est en train de crouler sous une montagne de créances douteuses et irrécouvrables. Ensuite, dans les années 80, on a encore créé quatre banques de développement : la Banque Tuniso-Koweitienne, la Banque Tuniso-Saoudienne, la Banque Tuniso-Qatarie et la Banque Tuniso-Emiratie. Les quatre cumulaient ensemble 700 millions d' USD, elles pouvaient jouer un rôle très important dans le financement de l'économie, mais elles ont été mal gérées et transformées, ensuite, en banques commerciales. La gestion et la supervision des banques de développement tunisiennes semblent être atteintes d'une inefficacité chronique et endémique. Le management dans sa globalité, plus que l'architecture, est le (bas) ventre mou du système bancaire et financier tunisien, sa plus évidente médiocrité. La Cdct, dont une des missions principales consistera à soutenir le développement économique du pays en appuyant les PME/PMI, pourra-t-elle s'affranchir de cette malédiction? D'ailleurs, en quoi pourra-t-elle faire mieux que l'actuelle Bfpme dont c'est la mission fondamentale? Le futur Fonds générationnel (FG), sorte de fonds-de-fonds destiné à dynamiser le capital-risque privé en Tunisie est une autre «créature» (d'inspiration française) du ministère des Finances. C'est fondamentalement une excellente initiative… Mais qui, en Tunisie, connaît vraiment le fonctionnement du capital-risque (stricto sensu), et le pratique convenablement, pour être en mesure de diriger efficacement ce nouvel organisme? Pour faire éclore des acteurs privés en CR privé, il faut être proche de ceux-ci, il faut appliquer des mesures de «bonnes pratiques» issues du secteur privé. Il faut donc recruter un spécialiste expérimenté de cette niche d'activité, un acteur de terrain pour diriger efficacement ce fonds-de-fonds. Il faut donc envisager de recruter à l'étranger un expert du secteur. Rénovation managériale versus restructuration de l'architecture Aux yeux des conseils d'administration des institutions concernées, des cabinets ministériels, des consultants internationaux, le capital humain est peut-être moins «sexy», que le capital technique et technologique occidental, que l'architecture nouvelle d'inspiration occidentale, ou que les capitaux financiers arabo-musulmans, mais il est incontournable et, dans le cas tunisien, plus utile, moins coûteux et ainsi beaucoup plus rentable qu'on ne le pense, si on sait l'«aiguiller» convenablement! A coûts constants, la rénovation managériale, impliquant l'encadrement de la banque, sa vision, sa stratégie et sa gestion des RH (véritable talon d'Achille des banques tunisiennes), permet d'envisager de solides gains de compétitivité. L'amélioration progressive du management des banques, tant commerciales que de développement, permettra de dégager d'importants gains de productivité, jusqu'à 35%, voire 45%. Dès lors, le meilleur investissement, le plus rapidement rentable, à court comme à moyen termes, est celui des RH, non celui des infrastructures. Et pour suivre la prescription de l'historien chinois Seu-Ma-Ts'Ien (145-86 av. J.C.) : «Celui qui veut bâtir sa maison s'occupe d'abord d'une solide charpente», on doit considérer que la «solide charpente» est le capital humain. Dans l'esprit des consultants, consolider les structures du système bancaire et financier permet de construire un socle solide pour un nouvel élan vers la modernité, c'est l'idée qui est vendue aux cabinets ministériels concernés. En réalité, il s'agit d'une erreur de perspective car le problème tunisien, ce n'est pas le socle, c'est l'élan vers la modernité. Or, l'élan, ne peut être donné que par un haut encadrement visionnaire, compétent, motivé et décidé. Par ailleurs, consolider des banques publiques en les fusionnant n'est, en fait, qu'une stratégie à la petite semaine, certes adaptée à un contexte conjoncturel (donc de court terme) de crise, mais manquant singulièrement de vision originale. D'abord, cette stratégie facile ne masque pas pour autant une erreur de diagnostic. En effet, viser des «champions nationaux» ayant une assise financière solide ou suffisante ne résout pas forcément le problème de base du système actuel‑: la mauvaise réallocation des ressources financières. En effet, que le champion dispose, dans l'absolu, d'une assise de 1, de 10 ou de 100 ne changera pas grand-chose s'il ne sait pas comment distribuer efficacement aux acteurs économiques les crédits et en analyser les risques. Ensuite, il s'agit à moyen terme d'une erreur de solution : en homogénéisant l'offre, on tue la créativité, on détruit la «biodiversité» bancaire. Au contraire, la multiplication des opérateurs financiers, publics et privés, alimente l'émulation mutuelle des financeurs, pour le plus grand bénéfice des usagers des banques (les entreprises et les ménages). Les banques, pour préserver et pour augmenter leurs parts de marché, doivent en permanence innover en matière de produits et de services à commercialiser. La mise en concurrence a toujours été le moteur du progrès car elle pousse à innover pour se démarquer. Combien sont-ils ainsi, dans les cabinets ministériels, à vouloir ouvrir toutes grandes les vannes des maigres fonds publics tunisiens pour donner un soutien indéfectible à tous les cabinets européens de consultants? En Europe, ces cabinets privés d'expertise qui font le siège des gouvernements des pays du tiers monde sont surnommés les «joueurs de flûte», parce qu'après avoir exercé leurs charmes, ils conduiraient le secteur concerné de l'économie à la catastrophe comme le joueur de la légende de Hamelin.
