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De l'utilité des crises dans l'entreprise Pour résoudre leurs crises graves, les entreprises doivent abandonner ce qui a fait leur succès dans le passé
Toute organisation traverse au cours de sa croissance cinq phases successives. Chaque phase comporte d'abord une période relativement calme d'«évolution naturelle», puis une période instable de « crise ». C'est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase suivante. Une direction, consciente du passé de son organisation, peut donc prévoir la crise à venir, s'y préparer en prenant les mesures appropriées au stade de développement atteint et transformer ainsi une situation critique en point de départ d'une nouvelle phase de croissance.
Toute organisation connaît des périodes de relative stabilité et des périodes de crises. Les hommes, les structures et les procédures qui paraissaient adaptés lorsque l'entreprise avait une certaine taille ou un certain âge ne le sont plus lorsque l'organisation mûrit ou grandit. Comme les structures et les attitudes ont une certaine inertie, la crise est le moyen de faire passer une entreprise d'un stade d'organisation à un autre. Ces phases d'évolution et les phases de crise (en général plus courtes) se succèdent de façon relativement prévisible. On peut distinguer en effet cinq grands stades dans la vie d'une organisation, qui se caractérisent tous par une période d'évolution créatrice, de calme relatif, suivie par une période de révolution qui permet d'accoucher du stade suivant.
Toutes les organisations ne sont pas encore passées par ces cinq stades. Certaines, si elles se stabilisent à une taille et à une complexité données, peuvent très bien en rester indéfiniment au stade correspondant. Seules, les entreprises géantes européennes et surtout américaines en sont actuellement au dernier stade.
Toute organisation qui se développe devrait cependant connaître ces successions de calme et de crise, la rapidité de passage d'un stade à un autre étant fonction de la vitesse avec laquelle l'entreprise et son secteur industriel se développent.
Sur ces phases de calme et de crise, et plus généralement sur l'organisation idéale pour une entreprise donnée, rares sont les ouvrages qui aient apporté des données concrètes et utilisables.
Parmi tous les travaux existants, seul le livre Strategy and Structure d'Alfred D. Chandler tente une généralisation à partir de l'étude historique de quatre grandes sociétés américaines : Du Pont de Nemours, Exxon, Sears and Robuck et General Motors. Pour lui, c'est le marché qui détermine fondamentalement la stratégie des entreprises. Celle-ci détermine à son tour la structure idéale.
Des expériences plus récentes donnent à penser que la structure des organisations est beaucoup moins malléable que ne l'affirme Chandler et que c'est souvent la structure elle-même de l'entreprise qui influe sur sa stratégie.
Les phases de révolution. Les époques de remous dans la vie d'une organisation peuvent être nommées révolution, car on y rencontre presque toujours une transformation fondamentale des attitudes et des politiques de la direction. Les politiques traditionnelles, qui convenaient à une entreprise de dimensions moins importantes, à une époque antérieure, sont étudiées d'un oeil critique par les dirigeants insatisfaits et par les cadres désenchantés. Au cours de ces périodes, les entreprises qui se révèlent incapables d'abandonner leurs anciens comportements et de transformer leur système de gestion et leur organisation risquent de disparaître ou de voir leur croissance stoppée. La tâche essentielle d'une équipe de direction au cours de chaque période de révolution consiste à définir un nouveau mode d'organisation qui servira de base pour la période de croissance évolutive suivante. Chose intéressante, ces comportements nouveaux créeront un jour eux-mêmes les conditions de leur propre déclin et conduiront à une nouvelle période de révolution. Et toute entreprise connaît ainsi l'ironie de voir la solution idéale d'une période donnée devenir le problème essentiel d'une période ultérieure.
Les phases d'évolution. Même dans des entreprises en croissance rapide, ces phases d'évolution durent quelques années, les entreprises qui survivent à une révolution bénéficient en général de 4 à 8 ans de croissance continue sans gros problèmes économiques ou troubles internes graves. Le terme d'évolution convient donc bien à cette période de calme car seules des modifications mineures semblent nécessaires pour préserver le processus de croissance, et il est possible de garder le même schéma général de direction pendant cette période.
LARRY E. GREINER est professeur d'organisation à la Business School d'Harvard Il est l'auteur de plusieurs articles qu'a publiés la Harvard Business Review sur la croissance des organisations.
