L'objet de cet article est de positionner le développement des compétences par rapport à l'amélioration des performances. La GPEC n'a d'intérêt que si elle se traduit par des performances en amélioration. Mais la relation entre GPEC et performances est difficile à établir. Cette difficulté tient à un certain nombre de causes : Chacun a sa propre définition de la compétence en fonction des objectifs qu'il poursuit et de la discipline concernée. La confusion qui en résulte rend la démarche floue et peu attractive. La relation entre compétences et performances n'apparaît pas toujours clairement surtout quand la démarche est trop complexe. Le fait de considérer le capital humain comme une ressource aliénable, substituable et coûteuse au même titre que les autres ressources (financières, techniques, matériel etc.), incite à gérer des coûts au lieu de parler de potentiel humain à développer seul facteur de création de valeur ajoutée Existe-t-il un lien entre performances et compétence ? La performance consiste à atteindre un résultat défini au préalable. Or, les approches GPEC classiques ne se préoccupent pas directement du résultat. Elles ne prennent en compte que les savoirs, savoir-faire et savoir être qui sont, en fait, les ressources mises en uvre pour obtenir le résultat. Elles sont, par ailleurs, centrées sur la personne et négligent la plupart du temps la dimension collective et organisationnelle. De plus, elles sont complexes, difficiles à manipuler et très éloignées des préoccupations des utilisateurs. Pourquoi ne pas partir d'une approche empreinte de bon sens, quitte à revenir ultérieurement au triptyque ? Le langage commun ne qualifie t'il pas de compétent une personne qui réalise correctement une opération ? Dans ce cas, nous nous intéressons au seul résultat. Et c'est précisément là que nous rejoignons la notion de performance : La performance consiste à atteindre des résultats définis. La compétence concerne la capacité à réaliser correctement une opération. Le résultat visible, c'est l'opération correctement effectuée. La compétence devient alors une composante de la performance et se situe à l'intersection entre les personnes et les structures organisationnelles. Par exemple, l'artiste peintre peut très bien maîtriser sa technique. Si l'environnement ne l'inspire pas, son tableau ne sera pas réussi. Le résultat, c'est le tableau et s'il n'est pas réussi, il sera qualifié d'incompétent. Pour une nouvelle approche de l'amélioration des performances de l'entreprise par le développement des compétences. Nous avons identifié deux niveaux : La capacité à réaliser correctement une opération. La capacité à atteindre les résultats définis en réalisant un ensemble d'opérations. 1. La réalisation d'une opération. C'est au niveau de la réalisation de l'opération que sera évalué le degré de maîtrise et donc la compétence. Cette évaluation sera effectuée par la hiérarchie directe. Les causes trop complexes de mauvaise réalisation ne seront pas évoquées à ce stade. Elles peuvent éventuellement faire l'objet d'un approfondissement ultérieur à l'aide de notions dont certaines ne sont pas ou peu maîtrisées par les opérationnels (potentiel intellectuel et personnel, niveau de connaissance théorique, savoir être. etc.). Il est important de faciliter ce travail d'appréciation du niveau de maîtrise des opérations en le rendant accessible et objectif. Ce qui revient à ne considérer que ce qui est directement observable et peu contestable : le résultat final. 1. L'atteinte de résultats définis. Dans les organisations hiérarchiques traditionnelles, les salariés occupent une place, un poste bien défini. Dans les nouvelles organisations en processus ou par projet, les salariés assument un rôle, ont une mission qui ne peut plus être décrite de manière détaillée et figée. C'est la raison pour laquelle la traditionnelle définition de fonction et de poste doit laisser place à la lettre de mission. La lettre de mission définit la mission principale qui consiste à réaliser un certain nombre d'actions dans différents domaines en vue de fournir la prestation attendue par ses propres clients. Il s'agit là de définir les objectifs à atteindre et de mettre en place des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers permettant de mesurer le degré de réalisation de la mission. Dans ce cadre, la fonction est un ensemble d'activités composées d'un ensemble cohérent d'opérations en vue d'obtenir un résultat donné et concourant à une finalité professionnelle définie. L'exercice d'une fonction recouvre donc une mission principale qui suppose la mise en uvre de plusieurs activités en vue d'atteindre un résultat. Nous touchons là du doigt la notion de performance : capacité à atteindre des résultats définis par la réalisation correcte d'un ensemble d'opérations. Nous établissons alors un lien direct entre la compétence individuelle, la mission et les objectifs de la personne dans le cadre de l'organisation. Plus les activités sont complexes, plus il est difficile de maîtriser et de les gérer seul. Une équipe n'est pas la somme des compétences individuelles qui la composent. Une équipe uniquement composée des meilleures individualités ne réussit pas. La définition de mission met l'accent sur la complémentarité, organise la concertation, la coordination, et la communication. Nous avons ainsi défini des objectifs de deux ordres : 1. L'objectif d'amélioration de la compétence individuelle au niveau de l'opération à maîtriser. 2. L'objectif d'amélioration de la performance dans le cadre de la mission de chacun au sein de son équipe. Reste à définir deux autres types d'objectifs qui feront l'objet de développement ultérieurs: - Les objectifs individuels d'amélioration de la qualité de fonctionnement de son service et; - La contribution de chacun à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'ensemble de l'organisation. (Source : www.abdias-conseil.com - [email protected])
