L'existence de centres d'appels n'est pas chose nouvelle : il suffit qu'il y ait couplage entre une ligne téléphonique, avec un numéro d'appel spécifique, et des salariés dont le rôle est de répondre aux appels passés par des usagers ou clients, pour que l'on puisse parler de centre d'appels. Appelés aussi centres de contact, call centers, service de gestion clients à distance ou hotline, les centres d'appels n'ont pas reçu encore de définition officielle. Les gens qui y travaillent sont appelés téléacteurs, téléopérateurs, téléconseillers ou encore chargés de clientèle. Apparus aux Etats Unis dès 1960, les centres d'appels se sont implantés en Europe dans les années 70-80. Dans notre pays, L'Etat Tunisien encourage de plus en plus les investisseurs étrangers à s'implanter sur son territoire en leur épargnant des charges fiscales pendant les premières années. Sur le plan fiscal, les centres d'appels en Tunisie sont, en effet, exonérés d'impôt pendant 10 ans et le paiement des impôts se fait à partir de la onzième année à raison de 10% des bénéfices. Ce qui a permis aux centres d'appels d'être classés parmi les plus importants pôles d'emploi en Tunisie. Ces entreprises recrutent une large catégorie des jeunes (diplômés ou encore étudiants). On compte aujourd'hui en Tunisie plus de 130 centres d'appels avec des activités diversifiées touchant à divers secteurs. Nous citons principalement l'informatique, la télécommunication, le tourisme, le transport, les loisirs, la vente et la distribution à distance, les services financiers et bancaires et les assurances. En effet, cette croissance exponentielle du secteur des centres de contact à travers le monde est due à trois raisons principales à savoir l'émergence de la « culture client », la recherche de coûts réduits et les possibilités technologiques accrues. En Tunisie la prospérité de ce secteur est due à plusieurs atouts dont elle dispose par rapport à ses concurrents. Le développement des télécommunications qui représente un secteur moderne avec un taux de croissance élevé et des coûts des communications qui sont en baisse permanente. A titre d'exemple Les ressources de l'agence de promotion des investissements extérieurs (FIPA) indiquent que 15 % des effectifs de l'université tunisienne poursuivent des études liées aux télécommunications et nouvelles technologies. D'autre part, les infrastructures sont modernes, la main-d'œuvre représente un avantage compétitif en termes de coûts et de qualité et la langue française est pratiquée avec une certaine aisance. Ce sont autant d'indicateurs favorables qui ont permis à la Tunisie d'attirer de plus en plus de centres d'appels surtout francophones. Le pays affiche d'ailleurs l'ambition de devenir un pôle de services à la clientèle, de production de contenus et de développement de téléactivités, à la fois régional et international. A cette fin, de plus en plus de formations sont lancées dans le domaine, des pôles technologiques sont équipés pour accueillir des centres d'appels, sans oublier un cadre institutionnel général qui est largement favorable à l'investissement. Certes que les centres d'appels ont contribué à absorber une partie des étudiants et nouveaux diplômés à la recherche de leur premier emploi. Toutefois, ils ont confronté les employés à des réalités du travail encore méconnues dans le pays. Ceci a poussé différentes parties à considérer cette activité comme étant des figures emblématiques de la dérèglementation du marché de travail et de l'apparition des emplois atypiques. Nous remarquons aussi que malgré les grandes disparités quant aux types d'appels, aux secteurs d'activités ou à la taille des entreprises, les centres d'appels, qui représentent une activité massivement délocalisée, ont des points communs tels que les mauvaises conditions et les horaires atypiques de travail ainsi qu'une rémunération réputée faible. Ce secteur introduit un nouveau métier dont la mission n'est pas encore claire tant pour les salariés que pour les clients. Il est vrai que la place instaurée par le capital humain s'est améliorée durant ces dernières années en devenant d'une importante valeur stratégique, néanmoins son unicité est toujours faible car les employés qui y travaillent restent toujours des ressources interchangeables et substituables. Ceci à amener les centres d'appels à ne pas accorder aux ressources humaines leur propre valeur tout en les considérant comme des simples coûts à diminuer. Cette ''dévalorisation'', comme la considèrent les téléopérateurs eux-mêmes, a montré ses conséquences à travers des taux élevés de turnover et d'absentéisme qui s'expliquent par une crise d'implication et d'engagement dans ce genre d'activités.
Les remèdes Parmi les problèmes les plus répandus dans les centres d'appels nous avons déduit, que le turn over accapare la part la plus importante vu une forte démotivation des agents et un haut niveau de stress, contribuant à un absentéisme élevé et un turn-over plus important (de 30 à 35% en Europe). Pour remédier à ce genre de problèmes qui coûte énormément surtout en termes de formation, la solution était de se pencher sur l'instauration et l'amélioration des pratiques de GRH qui ont montré, suite à plusieurs études effectuées (Meyer, Smith, 2000, Bentein, Stinglhamber, Vandenberghe, 2000, Fiorito, 2007) leur influence sur l'engagement des employés. Cette notion d'engagement qui a énormément évolué dans le temps pour avoir aujourd'hui plusieurs dimensions a pris ces dernières décennies une ampleur sans précédent du fait qu'elle représente un lien, prouvé empiriquement, avec la rétention et la fidélisation du personnel. Les responsables des centres d'appels doivent offrir une grappe des pratiques GRH. Autrement dit, il ne faut pas se focaliser sur une seule pratique tout en négligeant les autres. A ce titre, nous avons choisi de démontrer, d'une manière assez brève, l'impact des trois pratiques (la formation, la rémunération et la gestion des carrières) quant à la résolution des problèmes ci-cités. En réalité, offrir aux nouveaux salariés un environnement qui les soutient et développe ainsi que des programmes de socialisation afin de les habituer aux valeurs et à la culture de l'entreprise, semble être une stratégie efficace pour les aider à stimuler un sentiment d'engagement. A ce niveau, la formation doit être conçue dans le cadre d'une vision systémique car elle mobilise des ressources pour réaliser des activités et par conséquent aboutir à des résultats. C'est une activité managériale qui vise le renforcement des compétences et l'amélioration de l'implication du capital humain dans les objectifs et le destin de la firme. Autrement dit, dans un centre de contacts, le processus de la formation doit être lié aux différentes autres pratiques de GRH. D'autre part, une politique de rémunération encourageante est à la fois au service de l'entreprise et de ses employés. Elle encourage et motive ces derniers à donner de leur mieux pour leur travail tout en attendant une rémunération équitable par rapport à l'effort fourni. Ils ne doivent être ni surévalués ni sous-évalués, en retour ils doivent considérer la rémunération comme étant une forme de support et par conséquent ils seront prêts à montrer plus d'engagement à leur entreprise. D'autant plus que plusieurs recherches ont prouvé une relation positive entre l'attachement envers l'entreprise et les employés qui ont été promus. Donc une gestion des carrières « bien veillante » s'explique du côté des employés par le fait que leur entreprise est engagée envers eux car elle s'inquiète et investit pour leur futur, ce qui les amèneraient à lui rendrela pareille Plusieurs travaux ont été élaborés afin de démontrer l'influence des pratiques de GRH sur l'engagement des employés. Cette relation s'avère très importante car l'existence de cette relation ne montre pas juste un attachement psychologique ou une identification à l'organisation, mais elle peut être une source importante d'amélioration de la performance ce qui représente l'objectif le plus important de toute entreprise. Fatma ZRAGA
