Comment appréhendez-vous la question de la qualité des services bancaires ? Gérard Maillet : Le décret publié par la BCT qui invite la profession à mettre en place un baromètre de la qualité est une excellente initiative qui doit conduire à disposer rapidement d'un «benchmark». La mesure de qualité devra être appréhendée sous deux angles : - En premier, celui de la perception que peut en avoir le «client» de chacun des segments de clientèle en regard de l'usage des produits et services bancaires qu'il utilise ; - En second, celui de l'atteinte des objectifs que se fixera chacun des établissements bancaires ou financiers déclinés dans leur organisation. A ce stade, nous devrons avoir une approche qui prenne en compte les segmentations de clientèle, par exemple : les Particuliers «Banque au Quotidien», les particuliers disposant d'un patrimoine, les Professionnels, les PME/PMI, les Entreprises & les Multinationales, d'une part, et les constituants d'offre, d'autre part, car les degrés d'exigence ne sont pas de même portée.
Emna Kharouf : Même pour la banque de détail, il faudra faire une segmentation de la clientèle, parce que les exigences d'un entrepreneur particulier ou d'un salarié d'une PME ne sont pas homogènes et dépendent des produits et services utilisés.
Pour chacun des processus, un «Pilote de Processus» sera le garant de l'atteinte des objectifs tant internes qu'externes, ceux perçus par les clients. Le «Pilote des Processus» aura une vision transverse de l'entreprise. Il animera la réflexion avec l'ensemble des acteurs afin d'identifier les dysfonctionnements, de proposer les améliorations et de mesurer l'efficacité et l'efficience de chacun des processus. Afin d'assurer une certaine permanence à la démarche d'amélioration permanente de la qualité, les «Pilotes de Processus» rapporteront directement au Comité Directeur ou Exécutif de la Banque. Quels pourraient être les indicateurs de mesure de la qualité et/ou de la performance ? Gérard Maillet : A ce stade, nous devrons avoir un double regard, en premier lieu vis-à-vis du client. Qu'attend-il ? Un délai et un coût qui seront adaptés en regard de l'offre, par exemple : - sur un Crédit consommation : une décision et un déblocage des fonds quasi immédiats, - sur un Crédit Immobilier : un montage du dossier rapide, une décision sous quelques jours et un déblocage conforme aux engagements ; - sur une Carte bancaire ou un carnet de chèques : une mise à disposition conforme aux délais annoncés, un renouvellement quasi automatique, un reporting fiable et régulier, enfin une facturation lisible ; - sur une gestion de flux : la mise en uvre de PCA afin d'assurer une continuité de service quelles que soient les évolutions de l'environnement .. Pour chacun des couples «Offre - segment de clientèle», nous pourrions mettre en place un indicateur de performance qui prenne en compte chacune des étapes d'un processus, par exemple :
En second plan et vis-à-vis de la banque, quels pourraient être les objectifs à partager, par exemple : - la mise à disposition d'une information fiable avec un indicateur de NPAI, - un processus dont les activités/fonctions seraient largement automatisées évitant les ressaisies d'informations, source d'erreurs fréquentes, avec un indicateur sur le nombre de ruptures de chaîne, - la mise en place de workflow adossé sur des notions de référentiels «Structures acteurs» afin de gérer les habilitations et de fluidifier la circulation des dossiers, - la mesure des temps d'exécution et des charges consommés (ETP) pour chacune des tâches/Activités/Processus - la gestion centralisée des réclamations afin d'en analyser les causes et l'évolution des traitements afin d'en éradiquer la survenance, - la mesure du délai de mise en marché des nouvelles offres (Time to Market) Pour chacun des établissements bancaires et pour chacune des directions concernées, nous devrons faire partager les contributions de chacun des acteurs internes, à titre d'exemple :
Et éventuellement mettre en place des démarches de type «6-Sigma» avec «DMAIC»
Ou plus simplement une analyse de performance afin d'en déduire les points d'amélioration dans une logique de type :
Dans ce cas de figure, qu'est-ce que ALTIME propose aux entreprises pour améliorer cette analyse ? Emna Kharouf : Notre démarche consiste à considérer un processus donné de «bout en bout» : pour le crédit, par exemple : nous pourrons avoir un regard de la demande du client jusqu'au déblocage des fonds ou du remboursement du crédit. Dans cette démarche, nous nous emploierons à faire partager avec les équipes internes des banques les améliorations à apporter en termes de qualité de service ou de satisfaction du client. Pour ce faire, nous définirons les actions à entreprendre, nous positionnerons des indicateurs de performance et nous analyserons la contribution de ces changements lors de la mise en place des actions correctrices. ALTIME dispose d'un cadre permettant à l'entreprise de décrire rapidement ses processus, de valider les indicateurs de performance attendue, et en regard d'une cible, de définir une trajectoire visant à améliorer la qualité Si nous avons bien compris, vous n'avez pas des méthodes toute faites ?
Emna Kharouf : Nous disposons d'un cadre méthodologique homogène. Mais si nous prenons l'exemple du produit bancaire, nous pourrions estimer que par exemple le processus de crédit est similaire. A l'exercice auprès de cinq banques différentes, force est de constater que la méthode d'appréciation du risque, de sa gestion et de son traitement est complètement différente. Tout dépend du savoir-faire de chacune des banques mais également de son Système d'Information. Donc, même à partir de «Best Practices», il sera nécessaire de mesurer l'écart entre une cible et la réalité de la banque. Combien de clients compte aujourd'hui ALTIME sur le marché bancaire et notamment en Tunisie ? Gérard Maillet : Nous accompagnons l'ensemble des grands établissements financiers français tant en France qu'à l'International. Actuellement, nous avons des missions en Croatie et en Ukraine. Sur la région Maghreb et après avoir créé Altime Tunisie, en 2003, nous avons lancé une nouvelle structure Altime Maroc, en 2006. Nos équipes interviennent au plan régional. Emna Kharouf : En Tunisie, nous avons développé notre activité exclusivement auprès du secteur bancaire. A ce jour, nous avons sept clients bancaires pour lesquels nous avons mis à contribution nos expertises et mis en uvre notre cadre méthodologique notamment pour l'UIB, la BIAT, l'ATB, la BFT, la NAIB, la BTE, Alios sur l'Afrique de l'Ouest. Gérard Maillet : Je reviens sur votre question à savoir qu'est-ce que ALTIME apporte ou propose à ses clients. Je dirais que nous apportons un modèle idéal qui va être déformé en fonction de la maturité de l'entreprise mais aussi en fonction des offres : pour un même processus pour le même segment de clientèle avec le même constituant d'offre, on ne peut être efficace ou efficient que si les organisations au sein de l'entreprise acceptent de changer leurs habitudes de travail. Par contre, si la résistance au changement est trop forte, alors nous n'aurons ni l'efficacité ni l'efficience. Toutes les banques ont leur histoire et disposent d'un patrimoine humain qu'il faut amener, progressivement, à se transformer De votre point de vue, est-ce que dans les entreprises bancaires en Tunisie il y a une politique de rémunération suffisamment incitative pour qu'il y ait une motivation, une mobilisation pour accepter ces transformations ? Gérard Maillet : En France la politique de rémunération à la performance, lorsqu'elle a été instaurée il n'y a pas si longtemps d'ailleurs-, a rapidement généré les bénéfices attendus et produit ses effets positifs. Il ne serait pas étonnant que ce soit aussi le cas en Tunisie si cette politique se mettait en place pour le plus grand nombre.
