Se mettre en phase avec le marché, c'est accepter de se mettre en état de changement perpétuel, en situation «d'impermanence». C'est le rôle du chef d'entreprise d'inculquer cet état d'esprit à tout le corps des compétences qui l'entourent. L'art et la manière de conduire le changement. Manager par le changement n'est pas se mettre en état de chaos, mais d'ordre. Et il s'agit d'un ordre de marche. On peut manager par le changement à son rythme et au mieux de ses moyens. Peu importe l'allure, mais l'essentiel est cette prédisposition d'esprit à toujours anticiper la compétition. La sagesse recommande de ne pas changer une équipe qui gagne et de ne pas s'écarter de la voie qui réussit. Certes, il ne s'agit pas de verser dans l'anarchie mais de refuser le confort de la réussite lorsqu'elle vous installe dans vos certitudes. La crise actuelle vient nous rappeler avec violence que le changement est le principal moteur de la société. «L'incertain devient certain et l'improbable devient probable». L'enseignement est que le changement n'est pas une situation mais un itinéraire. Se garder de croire que le succès est une fin en soi. Il n'est, dans cette perspective, qu'un simple épisode sur cet itinéraire. C'est en ces termes que Maher Kallel, du bureau formaxion et Philippe Lotz, chef de la composante innovation à GTZ, ont introduit la problématique du management par le changement. Ce sujet s'emboîte avec le thème de l'innovation sur lequel se mobilisent en partenariat, le ministère de l'Industrie de l'Energie et des PME, la coopération allemande «GTZ» ainsi que les bureaux de Conseil privés. Ces derniers étaient représentés par Faouzi Belhaj, DG de BMF et président de leur Chambre nationale ainsi que Kamel Ben Aimeur, DG d'Optimax qui co-dirige le programme de formation à l'innovation des consultants. Les organisateurs ont convié à cette matinée Mme Monica Carco, chef du bureau de l'ONUDI à Tunis ainsi que divers représentants de GTZ dans les principales régions économiques du pays. Le pourquoi du comment L'innovation a toujours été rattachée, par tradition, à la R&D (lire Recherche & Développement). On oublie trop souvent que l'innovation dépasse l'enceinte de R & D et qu'elle possède une dimension humaine. Et pour ne pas faire de l'innovation un instant de rupture, il convient de l'intégrer à un processus de changement permanent. Et c'est bien ce qui nous projette dans l'univers du management par le changement et non du changement parce qu'il ne s'agit pas d'une étape mais d'une hygiène de vie. Voilà comment on passe d'un concept à une méthodologie. Ce cap appelle un paramétrage des comportements de chacun dans l'équipe. Cette mesure de prévention est un préalable à la participation de tous. Elle doit émaner du chef d'entreprise qui est le chef tout court dans l'entreprise, et ce leader a besoin d'être suivi par les siens pour réussir cette opération de conversion du mental de chacun des collaborateurs. La conduite du changement est une opération assez périlleuse car elle commence par une opération de destruction de la manière de faire antérieure. A ses débuts, le changement voit la productivité fléchir et fait douter de son efficacité. c'est un peu plus tard que la courbe se redresse pour enfin aboutir à un excédent de valeur créée. Manager par la performance n'est pas un exercice sans risque. Mais c'est là où le manager apparaît comme un porteur de sens. Provoquer la résilience des équipes L'individu en général a une préférence pour les référentiels figés et les repères fixes. L'être social, prisonnier de ses filtres culturels, s'enferme dans ses contraintes avec une certaine rigidité et développe de la sorte une résistance au changement. Dès l'annonce d'un projet nouveau, la même complainte revient : «qu'ont-ils à vouloir tout chambouler, tout le temps ?». Et c'est en réponse à cette attitude que s'est constituée une «Ecole» qui traite de la méthodologie de la conduite du changement. Elle parie sur les équipes à faire preuve de résilience transformant leur résistance au changement en une force pour rebondir. Le tout est de leur adresser des messages intelligents afin de les faire réagir. Cela se déroule par l'écoute et le questionnement. Un travail de coaching D'expérience, les praticiens du management par le changement savent qu'il faut recourir à une catégorie précise de prestataires. Ils préconisent les coachs. Ces derniers ont une approche hautement accrocheuse. Ils n'arrivent pas en entreprise avec une solution toute faite, reléguant les membres du personnel au rôle de spectateurs. Eux savent catalyser le potentiel des personnes concernées. Ils s'y prennent en trois étapes. D'abord, briser la glace avec les personnes qu'ils vont encadrer en les arrachant à leur refus de changer. Les écouter, ensuite, pour sonder leurs intentions et leurs sentiments. Enfin, les accompagner à adhérer et faire aboutir le projet nouveau à réaliser. Réduire les temps de résistance au changement L'annonce d'un projet nouveau connaît des réactions en chaîne. Qui commence par un refus «mais qu'ont-ils donc à nous bousculer ?». Ce premier sentiment cède la place à la colère «qu'ils retroussent leurs manches». S'ensuit une tristesse, «puisque c'est ainsi, tant pis». Puis vient le temps de l'acceptation «allons-y voir» auquel succède un sentiment de soulagement «allez, on va voir ce que ça donne ».La curiosité pour la chose finira par susciter un intérêt qui est relayé par un certain attachement à «aller plus loin et explorer». Enfin pointe la satisfaction «de pouvoir faire émerger quelque chose de neuf» et enfin l'adhésion finit par être au rendez «on va y mettre un coup».Toutes ces séquences constituent un cycle. Et l'intervention du coach vise à raccourcir le temps de son déroulement. Comment opère un coach ? Il commence d'abord par écouter. Ecouter sans juger, oser la confiance Embarquer quelqu'un dans un projet nouveau nécessite au moins de lui faire mettre la main à la pâte. Et il faut bien commencer par l'écouter. Dans le respect. Se rappeler que l'on écoute par les yeux. Fixer quelqu'un lorsqu'il s'exprime, c'est lui faire savoir qu'on le perçoit 5/5. C'est apaisant et ça amène la confiance premier lien de la communication. Se rappeler que l'entreprise suscite des peurs. Elle est un lieu où la compétence risque de ne pas se révéler. L'élément confiance donne une occasion de changer en surmontant ses insuffisances. Instiller de la confiance dans l'écoute c'est s'obliger à ne pas interrompre la personne qui parle. Au bout d'un moment, le coach intercale une pause-résumé. Là-dessus il relance l'interlocuteur en reprenant ses mots clés et reformule ses propos dans le sens souhaité. Que fait alors le coach après avoir écouté son interlocuteur ? Il le questionne pour l'aider à ébaucher une solution. Quand on questionne, ne jamais assommer quelqu'un avec un «pourquoi», jugé trop accusateur et inhibant. Préférer toujours les solutions ouvertes. «Que voulez-vous faire en pareille situation?» est plus recevable. Esquisser une solution : «Quelles sont vos options en la matière?», se rappeler que l'exercice consiste à faire prendre conscience à la personne qu'il s'agit de «revoir ce qu'on est en train de faire et de le faire autrement. Replacer les choses dans un autre contexte et redémarrer». Et enfin, ne pas hésiter à dire : «qu'attendez-vous de moi?». S'ensuivront alors les questions fondamentales : «qu'est-ce que vous voulez vraiment?». La réponse doit fuser d'elle-même. Et enchaîner avec : «qu'est-ce que ça va vous apporter?», et là doivent émerger les buts de l'opération. La question finale est : «comment savoir que vous avez atteint votre objectif?». En bout de course, on doit pouvoir, si le travail est fait correctement, visualiser le surplus de valeur créée et voir qu'autour de soi on est rejoint et soutenu par les siens... Le management par le changement Se souvenir que changer exige de préserver les valeurs essentielles de l'entreprise tout en se fondant sur la modification permanente de la façon d'agir de ses hommes. Et en modifiant les comportements, on ne doit pas démotiver les hommes. Veiller à énoncer les règles du jeu et à être transparent en disant les choses comme elles sont, en énonçant des petites règles. Parler peu et agir vite. Laisser aux troupes le temps d'apprendre car c'est en apprenant que l'on réussit à changer. En général, les chefs d'entreprise, en PME notamment, font du changement souvent par nécessité. Ce qui est préconisé ici est de le systématiser. Maher Kallel propose une matrice formelle. Libre au chef d'entreprise, ajoute Philippe Lotz, de la formater à sa manière et de l'implémenter à sa situation propre sous réserve de faire du changement sa ligne de conduite et la priorité de sa feuille de route. Le changement est itératif. Chaque étape nouvelle appelle la suivante. En y adhérant, l'entreprise se met en logique continue de croissance et en intelligence avec son environnement.
