L'industrie du tourisme a enregistré un important ralentissement suite à la situation critique qu'a connue la Tunisie. L'impact s'est particulièrement fait ressentir sur les déplacements professionnels et les déplacements de loisirs? La limitation des ressources et les objectifs d'augmentation de la qualité des services rend l'introduction d'outils de gestion au sein des unités hôtelières indispensable. On constate, en effet, l'apparition dans les entreprises, et aux hôtels, notamment, d'un management face à l'incertain. Il faut, selon Patrick Besson (professeur au groupe ESCP) «repositionner le contrôle de gestion comme une discipline des sciences de l'organisation dont l'objet est la maîtrise des risques organisationnels». Par ailleurs, le secteur hôtelier est devenu depuis une dizaine d'années un univers particulièrement complexe. En effet, l'hôtel soumis à une rude concurrence, peut en témoigner. De ce fait, et afin d'aider le décideur à piloter les performances de son hôtel, les contrôleurs de gestion sont amenés à utiliser des outils dont les tableaux de bord. Ceux-ci se composent d'un ensemble d'indicateurs évoluant de façon continue et parallèlement à l'évolution de la stratégie. Les indicateurs permettent de contrôler la bonne marche de l'entreprise. Les tableaux de bord actuellement utilisés au sein de l'hôtel sont des outils purement financiers faisant le constat de ce qui vient de se passer. Mais dans un environnement instable, l'analyse de l'existant et surtout l'anticipation s'avèrent indispensables. Il est souvent facile de conceptualiser de nouvelles idées, de nouveaux principes, de nouvelles organisations, mais comment définir et rendre opérationnels des outils adaptables à chaque entreprise? En partant de ce principe, il s'agit donc d'élaborer une stratégie bien fondée et reposant sur un tableau de bord prospectif liant les indicateurs stratégiques de l'entreprise aux paramètres et aux outils à mettre en place au niveau du management. La difficulté est de gérer le futur avec des indicateurs financiers tirés du domaine social, économique et environnemental de l'entreprise dans un contexte où la mesure du risque est aléatoire. Il faut non seulement prendre en compte l'aspect social et environnemental, mais également ramener leur mesure à des indicateurs financiers qui font partie intégrante de la performance globale. Il faut donc, pour chaque domaine, raisonner en termes de coûts et de bénéfices dans une vision à long terme. C'est-à-dire une vision prospective qui tient compte du passé, du présent et du futur. La mise en place de ce tableau de bord doit prendre en considération les ressources de l'entreprise et le caractère irréversible de certaines composantes (environnement, aspect social…). La démarche doit se faire au pas à pas en mettant en avant l'interdépendance de chaque indicateur. La mise en place de ce tableau devrait permettre une visibilité et une bonne lecture pour l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, et le support choisi pourrait être informatisé et en partage avec l'ensemble des couches hiérarchiques. Les dirigeants hôteliers ne doivent plus se limiter à mesurer la performance de leur propre hôtel, mais doivent désormais être en mesure de comparer leurs performances à celles de leurs principaux concurrents. Ainsi, les outils d'aide au diagnostic doivent évoluer et s'adapter en permanence aux évolutions des contextes économiques et politiques.
