Le secteur bancaire tunisien a été frappé de plein fouet par la crise multidimensionnelle qui sévit dans le pays depuis 2011. Aujourd'hui encore, plusieurs contraintes y pèsent comme l'assèchement de la liquidité, le flou institutionnel, la faiblesse de la qualité des actifs, ou les difficultés des entreprises à honorer leurs engagements vis-à-vis des banques. Ce qui impose un certain nombre de préalables pour réussir une véritable relance du secteur bancaire. En effet, vu l'essoufflement de leur développement interne, les banques ont besoin d'un nouveau souffle. C'est ainsi que l'ouverture de l'espace bancaire à la concurrence internationale impose une restructuration urgente et justifie une réflexion sur la concentration. Cette réflexion dépasse le cadre des banques publiques pour toucher l'ensemble du secteur bancaire. Cependant, professionnels et experts du secteur bancaire sont aujourd'hui unanimes à dire que notre pays a plus que jamais besoin d'accélérer la cadence des réformes structurelles, afin de favoriser la mise en place des banques publiques performantes et compétitives. La fusion bancaire ...Une solution de facilité et risquée ? La fusion des banques publiques a été avancée, depuis des années, comme l'une des solutions qui permet de constituer un pôle bancaire performant, notamment une grande banque qui innove pour satisfaire les besoins des entreprises et les accompagne sur les marchés étrangers. Elle n'est pas un exercice nouveau en Tunisie. Rappelons que la première expérience de ce genre a eu lieu en octobre 1989 en vue d'unifier les principales structures du crédit agricole, lorsque la Banque Nationale de Tunisie (BNT) et la Banque Nationale de Développement Agricole (BNDA) ont uni leurs sorts. Ainsi, cette fusion a donné naissance à une « Banque Nationale Agricole » Dix ans plus tard (en 1999) la STB a absorbé la Banque de Développement Economique de la Tunisie (BDET) et la Banque Nationale de Développement Touristique (BNDT). Certains experts avaient refusé l'idée de cette fusion et d'autres ont présumé qu'aucun scénario (fusion ou privatisation) ne peut être envisagé et mis en œuvre avant d'assainir et de redresser ces banques. D'autre part, les incitations économiques, motivant les regroupements bancaires, n'étaient pas toujours au rendez-vous. En effet, malgré les avantages que promet une opération de fusion bancaire, le contexte impose une certaine prudence, vu que l'opération de la fusion pourrait devenir une source de risque systémique si elle cible de grandes banques fragilisées par la mauvaise qualité de leurs actifs. D'autre part, l'opération de fusion dans un climat plombé par un flou institutionnel et une surenchère revendicative sur le terrain social devient un exercice de haute voltige. La fusion des banques ne se décrète pas. Tout projet de rapprochement entre banques doit être gouverné par le principe de la synergie. Elle doit émaner d'une dynamique de marché qui pousse des banques motivées par le rapprochement de rechercher des synergies de coûts (économie d'échelle) et de revenus, de diversification du risque ou d'élargissement de marché. Or, l'identification des synergies potentielles est un exercice très délicat. Car les informations largement accessibles au grand public (bilan, compte de résultat, parts de marché, produits...) sont insuffisantes pour repérer de manière précise les synergies possibles qu'une opération de rapprochement peut offrir. Ce sont plutôt les informations sensibles et confidentielles qui sont souvent déterminantes pour une évaluation efficace des synergies. Certes, la recherche d'une « taille critique » dans le secteur est déterminante pour booster la performance des banques tunisiennes. La « taille critique » permet à la banque de réaliser des économies d'échelle, de bénéficier de meilleures conditions de financement sur les marchés (actions et obligations), et d'accompagner l'entreprise sur les marchés étrangers. Toutefois, la fusion est, de l'avis de plusieurs spécialistes loin d'être une panacée envisageable à court terme, faute d'une recapitalisation et surtout d'un assainissement profond aussi bien sur le plan financier que sur le plan institutionnel et social. Autrement dit, la fusion requiert l'assainissement en tant que passage obligé (licenciement d'une partie de l'effectif actuel) afin de répondre aux standards d'une taille critique. La question qui se pose est ce qu'on peut envisager une telle opération impopulaire et douloureuse dans un contexte de tensions sociales. En plus, pour réussir une opération de fusion, des directives s'imposent à plusieurs niveaux. En premier lieu, pour toute opération de fusion, un travail d'harmonisation des cultures d'entreprise entre les banques engagées dans le projet semble être indispensable. Prenant le cas de la fusion bancaire tunisienne STB, BDET et BNDT, La fusion qui a été envisagée par les trois banques visait à donner une nouvelle dimension au système bancaire tunisien et le faire doter d'une force compétitive plus conséquente grâce à une meilleure efficience et à une plus grande synergie des moyens et des compétences. Tenant compte des difficultés pratiques et des coûts excessifs qui résulteraient d'une fusion par création d'une société nouvelle, les parties ont convenu d'opter pour une fusion par absorption, dans laquelle la STB était la société absorbante et la BDET et la BNDT les sociétés absorbées. A cet égard, la fusion devrait réduire le coût de la gestion des sociétés fusionnées et permettre une utilisation plus rationnelle de leurs moyens. Les difficultés d'intégration des cadres de la BNDT et de la BDET au sein de la STB nous offrent un très bon exemple à ce niveau et justifient une telle exigence. La fusion entre la BTS et la BFPME comme un deuxième cas, serait comme gérer un organe gangréné sur un corps saint. En effet, la BTS qui n'a cessé de se restructurer et de se mettre au diapason des nouvelles normes de gouvernance éthique et de nouvelle technologie, une Banque qui a su réaliser des performances et sauvegarder une situation financière digne d'une Banque moderne ne pourra supporter un mariage forcé avec une institution qui traine une situation presque chaotique (perte de capital de 100 million de dinars) et dont le fonctionnement et les attributions diffèrent de ceux de la BTS. En deuxième lieu, les autorités de régulation devraient renforcer la marche vers la bonne gouvernance dans les banques publiques, en veillant au respect des textes et en renforçant le dispositif réglementaire des dernières exigences du comité de Bâle. Car, plus la banque est grande, plus sa gestion devient complexe et moins transparente, et plus elle devient source de risque systémique, surtout dans une économie financée, à hauteur de 92%, par le crédit bancaire. Un holding bancaire : Est-ce la solution ? Pour l'histoire, et depuis 2007, un consensus général a prévalu quant à la création de deux holdings. Le premier naîtra du regroupement des intérêts communs des banques publiques et aura pour mission d'élaborer des stratégies et d'assurer le suivi des activités des banques publiques affiliées (STB, BNA, BH) en une seule société financière, dénommée «Tunisie Holding». Dans cette perspective, le capital minimum des banques était porté à 100 millions de dinars. Le second sera spécialisé dans le financement des PME. A cette fin, la Banque de financement des petites et moyennes entreprises (BFPME) , la Banque Tunisienne de Solidarité (BTS)et la Société tunisienne de garantie (SOTUGAR) fusionneront en « Al Moubadara Holding », pôle spécialisé dans le financement des Petites et Moyennes Entreprises qui tend à résoudre la grande problématique de financement des entreprises, en contribuant par ailleurs, à la concrétisation de l'objectif d'accélérer le rythme de création de projets innovants à forte employabilité. Pour ce faire, il sera organisé en trois départements, représentant les trois structures de base, intervenant dans le financement : « Al Moubadara Bank » (BFPME), « Al Moubadara garantie » (SOTUGAR) et « Al Moubadara Participation » (les Sociétés Régionales d'Investissements). Les promoteurs auraient ainsi, un interlocuteur unique et surtout une évaluation unique de leur projet, celle de la SOTUGAR qui serait un « pass » gagnant vers le financement, sans aucune exigence de garanties supplémentaires. En définitive, non seulement on tend à résoudre la problématique de financement des PME, mais aussi et surtout, on mettra en place un interlocuteur unique pour les PME au premier stade, celui du balbutiement, de la conception de la PME, à travers l'offre de trois services : le financement, la participation et la garantie. L'objectif n'est autre, bien évidemment, que de mettre en place un système efficient, simple, et souple de financement afin d'inciter et d'accélérer la création de projets innovants, de consolider la créativité, et ce sur tout le territoire national. Une nouveauté de taille qui s'inscrit dans l'élargissement du champ d'intervention de la BFPME, assurant un rôle primordial dans le financement des PME. Plus encore, ses représentations régionales se transformeraient, en des filiales du Holding « Al Moubadara, afin que les promoteurs n'aient plus à se déplacer, entre les trois structures. Elles seraient, toutes les trois représentées un peu partout dans la République. D'où d'ailleurs, l'organisation tripartite du Holding « Al Moubadara », en adéquation avec les fonctions des structures. L'objectif était de satisfaire les besoins croissants d'investissement dans les secteurs stratégiques et des mégaprojets et accroître la taille de ces banques et de consolider leur positionnement à l'international afin de renforcer la compétitivité des établissements de crédit, particulièrement des banques publiques et d'harmoniser leurs interventions. L'ensemble de ces réformes reflétait le souci des pouvoirs publics d'inscrire le secteur bancaire dans une dynamique de performance globale et durable et de lui permettre de jouer pleinement son rôle en matière de financement de l'investissement et de l'économie en général. A quand donc ce nouvel horizon bancaire tunisien ? Cette nouvelle entité juridique qui regroupera les participations de l'Etat tunisien dans les différentes banques publiques, a pour objectifs de renforcer le secteur bancaire et accroître sa compétitivité, d'accompagner des regroupements similaires à l'étranger, de renforcer les cohérences et synergies entre banques publiques, de mobiliser des ressources conséquentes pour financer de grands projets, d'ancrer les pratiques de bonne gouvernance, de dynamiser des SICAR, etc. Mais une autre de ses finalités est bel et bien d'intéresser les banques privées à réaliser des groupements similaires. Concrètement, la Société tunisienne de banque, la Banque nationale agricole et la Banque de l'habitat (STB, BNA et BH), concernées par ce nouvel holding, garderont leur enseigne, leur réseau et leur management. Tunisie Holding sera l'entité juridique qui leur permettra notamment de mettre en commun le système d'information et d'optimiser leurs outils de gestion, la formation, et leur complémentarité.
