Par Carl-Alexandre Royn (expert international) Pourquoi les clients continuent-ils à diversifier leurs fournisseurs financiers malgré toutes les stratégies relationnelles implantées ? Dans le secteur bancaire commercial, le relationnel est considéré comme un moteur de croissance parce qu'il facilite les ventes croisées. Celles-ci maximisent la part de portefeuille que le client confie à sa banque et donc optimisent la rentabilité de la relation client. Selon une logique de coûts, des études montrent que 5 % d'accroissement du taux de rétention des clients fait augmenter les profits de la banque d'environ 50% en moyenne et qu'il coûte de 5 à 10 fois plus cher d'acquérir un nouveau client que de retenir un client existant. Il est donc plus avantageux de vendre des services supplémentaires à des clients existants que de dépenser dans la recherche de nouveaux clients. D'autres études ont montré que la diminution de 5% du taux de défection de la clientèle, engendre une augmentation de 85 % des profits bancaires. Pourtant, les banques commerciales ont de plus en plus de difficultés à établir et à maintenir des relations avec leurs clients. En fait, la loyauté et la confiance faiblissent comme en atteste une enquête récente (décembre 2009) de Deloitte et de l'Institut Vlerick Leuven Gent Management School. Cette mise à mal s'explique notamment par un environnement de concurrence acharnée, la puissance d'Internet, les nouveaux comportements des clients qui se " multibancarisent", etc. Des études spécifiques, par exemple, les " Analyses dyadiques des déterminants et des freins du SOW " (Share of Wallet ou part de portefeuille que le client confie à sa banque) montrent également qu'il existe un grand écart entre la vision de la banque (telle que perçue par les chargés de relation) et la vision des clients. Cet écart explique probablement l'échec des banques à accroître le volume d'affaires (cross et up- selling) avec leurs clients, existants ou non. Banalisation des produits et services financiers, tarifications et rendements relativement homogènes; bref, pour se créer un avantage comparatif, il faut tout miser sur le relationnel. En effet, les clients sont extrêmement sensibles à l'aspect " comportemental " (capacité d'écoute, respect des engagements, fluidité de la communication, réactivité, disponibilité…), bien plus qu'à l'aspect performance (liée à la réalisation du contrat: qualité de l'offre, des produits, des services, fiabilité des conseils, prix…) de leur fournisseur financier. La décision de rester chez son fournisseur repose à 65 % sur la notion de confiance et la manière dont il se sent considéré par ce dernier (notions de reconnaissance et de considération). L'offre elle-même de produits et de services, ne compte que pour 35 %. Après plus d'une décennie d'investissements en stratégies relationnelles et en systèmes de gestion de la relation client (GRC ou CRM en anglais pour Customer Relationship Management), les résultats, tels l'augmentation de la fidélité, et la rentabilité client tardent toujours à venir ! Pas étonnant quand des analystes constatent que 70 à 80% des projets GRC se sont avérés être des échecs ! La grande majorité des projets de GRC sous-entendent qu'en partageant l'information client au sein de l'entreprise, on crée une culture client, mais c'est faire fausse route. Pour développer la culture client, il faut d'abord travailler sur les attitudes et les comportements du personnel en contact avec la clientèle. En effet, à quoi bon explorer de façon plus approfondie la " perspective client " si le personnel en contact, lui-même freiné par ses propres attitudes, ne saura pas comment embrasser cette perspective? Il faut également corriger l'inadéquation des objectifs commerciaux que se fixent les chargés de relations sur la base d'interprétations biaisées de ce qui est censé plaire ou non aux clients… Des études récentes montrent que la plupart des chargés de relations ont une mauvaise idée des freins et des motivations de leurs clients. D'autres études indiquent que les stratégies " multi produit ", " multi canal ", etc. ne sont pas des réponses efficaces aux attentes fondamentales des clients. En fait, et c'est un paradoxe, la banque en connaît assez peu sur le comportement, la satisfaction, l'engagement organisationnel, la vision et la motivation de ses propres employés. Elle vérifie certes que ses collaborateurs correspondent au profil défini pour le poste ou la fonction (description normative forcément réductrice). Mais il s'agit souvent d'une description anachronique d'un rôle standard à jouer dans le cadre d'une relation contractuelle entre le client et sa banque. Or, le banquier d'agence du XXIe siècle doit considérer un rôle élargi qui requiert des qualités humaines et relationnelles (un capital " sociabilité ") à même de répondre de façon homogène et durable aux attentes non contractuelles des clients. Aujourd'hui, dans un contexte ultra concurrentiel et de crise, se raccrocher au seul savoir-faire ne suffit plus. Les clients ne se contentent plus de la diversité, de la qualité des produits, des services, de la distribution de ceux-ci, des prix, des délais, etc. Il faut désormais, surtout, pouvoir leur apporter le savoir-être, leur manifester de la considération et de la reconnaissance. En Tunisie, où existe une forte culture de survalorisation du produit par rapport au service, ce chambardement culturel n'est pas encore entré dans les us et coutumes des établissements bancaires. Pour développer la culture client, les banques devraient remettre en question leurs politiques de recrutement, de formation, de rémunération/récompense, d'organisation des collaborateurs en contact avec la clientèle. La formation devant d'une part éliminer les préjugés, mais également les freins à l'orientation client du personnel en contact, et d'autre part, alimenter la motivation de ce dernier à vendre la banque (ses produits et ses services)…
