Par Kaïs DARRAGI Sous le poids des hiérarchies, le fonctionnement du ministère des Affaires étrangères est trop centralisé, cloisonné et statique, alors que le travail en réseau, basé sur la souplesse, l'ouverture, la participation et la responsabilité, offre le meilleur moyen d'assurer efficacité et cohérence. Un nouveau mode de gouvernance qui libère l'initiative, focalise sur l'efficacité et motive les agents s'impose. Il s'agit de mettre au point un tableau de bord prospectif de bonne gouvernance qui permet de gérer efficacement les ressources et de les utiliser là où elles ont le plus d'impact et, au-delà, d'introduire une nouvelle culture de la performance et une obligation de résultat. Certaines règles empruntées au concept de Nouvelle Gestion Publique (New Public Management) peuvent nous guider dans la concrétisation de la nouvelle culture à construire. La règle de collégialité et de transversalité : l'expérience du MAEE français, sans qu'il soit nécessairement envisageable de la transposer, peut se révéler intéressante. Depuis avril 2006, le MAEE français dispose d'une direction collégiale comprenant, sous la présidence du secrétaire général, le directeur de cabinet, l'inspecteur général, le secrétaire général adjoint, les chefs de programmes (directeur politique, directeur général de la Coopération internationale et du développement, directeur des Français à l'étranger et des étrangers en France), le directeur général de l'Administration et, par roulement, deux directeurs géographiques. Cette institution s'est imposée progressivement comme un «conseil d'administration». Elle débat des grandes questions transversales, arbitre et, le cas échéant, soumet ses propositions à l'approbation du ministre. Cette institution consacre la gouvernance du ministère, en renforçant la collégialité des décisions et, partant, leur acceptation par les services concernés. Son rôle s'étend aux principales options politiques, qu'elle examine avant de les soumettre au ministre. La mise en place d'une structure similaire au sein de notre Département nécessite une revalorisation fondamentale du rôle du secrétaire général dont le rôle politique a été considérablement réduit au cours des deux dernières décennies. La règle de transparence : s'oppose au principe de réserve et de rétention d'information et au fonctionnement cloisonné de différentes directions et directions générales. Pour répondre aux exigences de cette règle, les actions ci-après sont proposées: - Nonobstant la sensibilité des dossiers diplomatiques et l'obligation de confidentialité à laquelle les agents du ministère sont astreints, une meilleure fluidité de l'information ne peut être que bénéfique. Pour ce faire, il est suggéré d'institutionnaliser (périodicité hebdomadaire) les séances de briefing et de consultations sur les questions de l'heure et sur les programmes futurs du Département sous la présidence du ministre ou des secrétaires d'Etat. Des comptes rendus concis de ces séances doivent être communiqués instantanément à toutes les directions et aux postes diplomatiques et consulaires pour les tenir au fait des positions et des orientations de la diplomatie tunisienne. - Assurer et encourager un échange plus intense entre les différentes directions, sans passer par des procédures bureaucratiques lourdes. Hormis quelques dossiers exceptionnels de haute confidentialité, l'information devra circuler avec fluidité sans obligation de saisir officiellement la direction en question par écrit. -Mettre en place un réseau intranet sécurisé afin de favoriser les échanges et les synergies. Dans ce contexte, force est de constater que le ministère des Affaires étrangères est resté à l'écart de toute innovation en matière de TIC. Sur un autre plan ayant trait à la gestion des ressources humaines, il est impératif de rompre avec une culture du secret, contraire aux exigences de transparence et d'efficacité: - Droit d'accès de l'agent à son dossier administratif : les rapports d'évaluation dont l'objectif doit être l'amélioration du rendement de l'agent n'ont aucune valeur si ce dernier n'est pas tenu informé de ses carences. De même, des rapports confidentiels qui pénalisent l'agent et bloquent toute promotion tiennent lieu souvent de sanctions secrètes sans fondement juridique ou moral, étant donné que l'agent est privé de tout droit de défense ou de recours. De tels rapports doivent être classés ou, le cas échéant, donner lieu ouvertement à des sanctions selon les procédures en vigueur. - Critères et paramètres clairs, équitables et surtout inamovibles concernant la promotion aux fonctions administratives et grades diplomatiques: Elément clef de la motivation des agents, la promotion ne devra pas rester tributaire d'un pouvoir discrétionnaire sans limite générateur d'injustices et de frustrations. On peut arguer que de tels paramètres existent et sont déjà appliqués. Force est de constater, toutefois, que les critères et paramètres changent à chaque occasion et sont souvent taillés sur la mesure des agents qu'on souhaite récompenser. Un système inamovible et transparent implique un gain de temps de délibérations, une crédibilité accrue, une marge d'erreur considérablement plus réduite et une visibilité rassurante pour l'agent qui, réalisant que sa carrière dépend de son travail, s'évertuera à s'améliorer pour répondre aux critères de promotion. Un tel système redonne une perspective et des repères clairs, décourage la culture de l'opportunisme et de la soumission et permet aux agents de se concentrer sur leur travail au lieu de tout faire pour plaire à l'Administration. Le pouvoir discrétionnaire peut toujours avoir une place dans un nouveau système de promotion, mais ce pouvoir doit être réduit à une proportion ne dépassant pas les 10% du score calculé sur la base des critères de référence. C'est déjà un pouvoir immense et décisif qui départage les candidats. Au-delà de cette proportion, on risque de prêter le flanc, nonobstant toutes les bonnes intentions, à l'arbitraire et au favoritisme. Jean-Jacques Rousseau, n'a t-il pas dit que «l'obéissance à la loi qu'on s'est prescrite est liberté»? La règle de responsabilisation et d'autogestion du processus d'intervention: s'oppose au fait que seule la hiérarchie décide de tout. Le schéma actuel centralise et renvoi tout au ministre qui se trouve dans l'obligation de se prononcer sur toutes les questions politiques, administratives et de gestion quotidienne. Les structures du Département devront recouvrer leurs prérogatives afin d'assurer une meilleure efficacité, d'alléger le fardeau du ministre et des hauts responsables et de leur permettre de se concentrer sur l'élaboration de stratégies et d'orientations fondamentales. Les propositions suivantes s'inscrivent dans cette logique: - Définition plus précise du rôle du directeur qui a perdu beaucoup de ses prérogatives. Le rétablissement de la délégation de signature semble être une mesure nécessaire à même d'alléger les responsabilités incombant au directeur général et d'accélérer les procédures. - Revalorisation du rôle du chef de division: cheville ouvrière et «country desk officer» supposé représenter une autorité dans son domaine, le chef de division se trouve marginalisé et de plus en plus exclu des processus d'intervention. Depuis quelques années, il n'est plus présent aux audiences et entretiens importants et ses efforts manquent de plus en plus de visibilité. - Une situation de marginalisation plus aiguë est constatée en ce qui concerne les Secrétaires des Affaires étrangères. Une telle situation ralentit les processus d'apprentissage et compromet l'avenir. La diplomatie tunisienne ne s'investit pas assez, semble t-il, dans la formation des leaders et talents de demain. Tout en reconnaissant un droit à l'erreur dont les risques sont, de toute façon, minimes, étant donné l'existence de plusieurs niveaux d'encadrement et de contrôle, il est impérieux de responsabiliser et d'encourager le sens de l'initiative. - En définitive, il faudra accorder du temps au débat, créer des contacts directs entre le haut et le bas de la hiérarchie, aborder les sujets tabous et analyser ensemble les problèmes pour trouver des solutions. La règle de réactivité et de gestion de crises: s'oppose au fait que le travail est toujours programmé, les échéances sont programmées à l'avance, les ordres du jour sont préétablis de façon à ce que tout se déroule en fonction des prévisions. Or le travail diplomatique nécessite de rester disponible aux événements qui se produisent. La réactivité du Département repose sur sa capacité à mobiliser rapidement les moyens nécessaires pour faire face à des situations d'urgence. Ces capacités gagneraient à être renforcées par la mise en place d'une cellule de crise permanente présidée éventuellement par le directeur général des affaires consulaires et regroupant des représentants des ministères de l'Intérieur, de la Défense nationale et des Affaires sociales ainsi que de tout autre Département ou organisation pouvant être concerné. Des moyens logistiques devront être mis d'une façon permanente à la disposition exclusive de cette cellule (ligne verte, fax, ligne de communication internationale, adresse e-mail, coordonnées des parties tunisiennes et étrangères qui pourraient être concernées ...). En cas de crise, cette structure est activée immédiatement par le directeur général des affaires consulaires sans attendre même des instructions pour agir.
