La restructuration des banques publiques est bel et bien entreprise par les autorités publiques. Les missions d'audits, leurs rapports préliminaires et l'assistance technique des institutions internationales permettraient au gouvernement de voir plus clair. D'ores et déjà, plusieurs alternatives sont possibles et plausibles. Pour en savoir plus sur la situation des banques publiques et apprécier les alternatives possibles, on a posé quelques questions à M. Radhi Meddeb, ancien administrateur à la BCT et président du mouvement Action et développement solidaire. On ne cesse d'entendre que la situation des banques publiques est préoccupante. Qu'est-ce qui ne va pas chez ces banques (déséquilibre financier, dysfonctionnements organisationnels, mode de gestion...) ? Il faut d'abord reconnaître aux banques publiques le mérite historique d'avoir accompagné et favorisé le développement économique du pays sur une longue période en finançant soit l'économie globalement, à l'image de la STB (entreprises publiques, commerce extérieur et intérieur, artisanat...), soit un secteur déterminé, comme l'agriculture pour la BNA, l'habitat pour la Caisse nationale d'épargne-logement, transformée ultérieurement en Banque de l'Habitat, ou la PME pour la Société nationale d'investissement devenue Banque de développement économique de la Tunisie (Bdet), ou encore le tourisme pour la Cofit, devenue Banque nationale de développement touristique, avant que ces deux dernières ne soient absorbées par la STB. La contribution de ces différentes institutions à la création du tissu économique de la Tunisie a été déterminante, mais elles ont également écopé des ratés inéluctables de leurs activités et surtout des conséquences des dysfonctionnements de leurs organes de gouvernance soumis aux dictats des décisions politiques imposées et inopportunes. Les banques publiques présentent aujourd'hui plusieurs fragilités héritées de longue date. Elles ont d'abord accumulé les fragilités multiples non traitées sur longue période. A titre d'exemple : la fusion absorption de la Bdet et de la Bndt par la STB devait camoufler les difficultés des deux institutions de développement et noyer les mauvaises créances liées déjà au secteur du tourisme dans des comptes consolidés bien plus importants. En réalité, cette opération, sans création de valeur, purement financière et insuffisamment préparée au niveau de la vision stratégique et de l'intégration des équipes managériales, est à l'origine, aujourd'hui, d'une part non négligeable des problèmes de la STB. Les problèmes des banques publiques sont connus : ils portent sur l'insuffisance de leurs provisions, la faiblesse de leurs fonds propres, l'inadéquation de leurs systèmes d'information, la faiblesse de leurs ressources humaines, contraintes par leur statut d'entreprises publiques évoluant dans un milieu concurrentiel et l'absence de culture du risque, remplacée par une culture de prises de garanties pseudo réelles. Bien sûr, à cela se sont rajoutées toutes les interventions politiques pendant de longues années pour faciliter l'obtention de crédits à tous les copains et les coquins. Plus simplement, si rien ne se fait à terme, peut-on assister, le cas échéant, à la faillite de l'une de ces banques ? La mise en faillite d'une banque est une décision politique. La situation objective d'une institution en est une autre. Jusqu'à ce jour, l'Etat et la Banque Centrale ont porté à bouts de bras l'ensemble des institutions financières du pays, publiques ou privées. La Banque Centrale a toujours joué le rôle de prêteur de derniers recours, apportant aux banques la liquidité dont elles avaient besoin, dépassant parfois largement les usages et les bonnes pratiques. Les besoins de récapitulation des banques publiques sont énormes. Ils ont été estimés, par le Fonds monétaire international, à 3% du PIB, soit 2.3 milliards de dinars aux données de 2013. Ces chiffres ne surprennent pas mais devraient être confirmés par l'évaluation indépendante approfondie des trois banques publiques. Cette évaluation est sans cesse annoncée depuis août 2012 et sans cesse retardée. Au dernier conseil des ministres, il semble qu'elle doive démarrer en mai 2013 et aboutir en février 2014, avec des premières évaluations à mi-parcours. Dans les conclusions préliminaires de sa mission de novembre 2012, le FMI signale pudiquement sa disponibilité à apporter à la Banque centrale de Tunisie son assistance technique pour la mise en place d'un régime spécial de résolution bancaire. Dans leur mémorandum accompagnant le projet de lettre au FMI, les autorités tunisiennes sont un peu plus explicites sur ce sujet. Elles annoncent leur intention d'établir une facilité de prêteur de dernier ressort, pour les banques solvables mais non liquides. Elles précisent que cette facilité permettra de ne pas pousser les banques en manque de liquidité, mais solvables, vers la faillite. Une lecture en creux de cette assertion conclut que la faillite d'une banque ne sera plus chose exclue demain en Tunisie. Ce sujet est prioritaire. Il aurait dû faire l'objet d'une attention particulière de la part de la BCT dès le lendemain de la Révolution. La fusion des banques publiques a été avancée, depuis des années, comme l'une des solutions qui permet de constituer un pôle bancaire performant, notamment, une grande banque qui innove pour satisfaire les besoins des entreprises et les accompagne sur les marchés étrangers... Pensez-vous qu'avec la fusion on pourrait réaliser cet objectif ? La fusion des trois banques publiques n'est pas un projet nouveau. Déjà en 2010, une décision politique avait été prise en ce sens. Elle avait été remise en cause en avril 2011 par le gouverneur de la Banque Centrale de l'époque. Je ne pense pas que la fusion, sans projet industriel, autre mesure d'accompagnement, puisse régler les problèmes des banques publiques. Certes, elle permettra de constituer un pôle bancaire public de taille respectable, mais la taille n'a jamais entraîné systématiquement la performance ou l'innovation. Les questions relatives à la faiblesse de la dotation de ces banques en ressources humaines de qualité, d'inadéquation de leurs systèmes d'information, d'absence de culture du risque ne seront pas réglées par la fusion. Pire encore, nous risquons de constituer un colosse aux pieds d'argile. Une banque qui ne maîtrise pas son système d'information est une banque incapable d'évaluer les risques qu'elle porte. Elle doit cesser de croître et s'attacher d'abord à se structurer avant de grandir. L'objectif de la fusion devrait être de rendre ces banques plus fortes pour qu'elles apportent plus efficacement encore leur contribution au financement de l'économie. La fusion devrait être préparée au niveau stratégique pour capitaliser sur la complémentarité historique des trois banques publiques et être surtout acceptée par les équipes managériales et les partenaires sociaux, mais aussi pour éviter toute destruction de valeurs. Il ne faudrait pas se limiter à croire l'adage anglo-saxon : «Too big to fail»: Trop gros pour faire faillite. Le monde de la finance internationale en est revenu depuis. La fusion est nécessaire. Elle a des préalables et doit être accompagnée par un plan d'action précis. Est-ce la seule alternative possible? Ce n'est peut-être pas la seule, mais c'est une alternative crédible, à condition qu'elle soit précédée d'un assainissement préalable des trois institutions, de leur dotation des ressources financières nécessaires. La fusion doit aussi avoir comme préalable la mise en place au sein de chacune des trois institutions du même système d'information fiable qui permettra à moyen terme (deux à trois ans) de fusionner leurs activités en toute cohérence. Leurs statuts devront être refondés pour assurer l'indépendance de leurs organes de gouvernance et leur permettre d'échapper au carcan administratif des entreprises publiques et évoluer dans un contexte de concurrence et d'ouverture. La future institution consolidée devra bénéficier de l'association d'un partenaire stratégique qui lui apporte son savoir-faire et sa culture bancaire et lui permette de faire sa mue culturelle et d'envisager son internationalisation et accompagner les PME tunisiennes à l'international. Quels sont les avantages et les inconvénients des autres alternatives, particulièrement la privatisation partielle de ces banques ? Notre secteur bancaire est émietté en Tunisie: il compte beaucoup trop d'intervenants avec des tailles beaucoup trop faibles. La logique, confortée par l'observation des expériences étrangères pertinentes : Maroc ou Jordanie, voudrait que les autorités favorisent la fusion des banques actives sur la place de Tunis. Toute autre démarche que la fusion, avec son projet industriel, ses préalables et ses conditions d'accompagnement exposées ci-dessus, devrait tenir compte de ces contraintes. Le partenariat stratégique sera plus compliqué à identifier et à mettre en place pour trois institutions de faible taille à l'échelle internationale, que pour une seule de taille plus respectable. Le plus important dans tout cela est que le gouvernement ait une vision, un projet, qu'il le mette en œuvre au plus vite et qu'il y associe les partenaires sociaux, car une banque ce sont d'abord des hommes et des femmes qui la portent et qui la font et il est important que le projet de transformation soit le leur et qu'ils se l'approprient.
