CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT ET W. EARL SASSER Jr Mesurer les coûts
La quantification est le préalable de toute gestion. C'est particulièrement vrai dans le domaine de la récupération des clients : les responsables d'entreprise sous estiment souvent les profits perdus lorsqu'un client s'en va dans de mauvaises dispositions, et c'est pourquoi ils ne réfléchissent pas assez aux moyens d'éviter de telles pertes. Ils portent tous leurs efforts sur la conquête de nouveaux clients (qui peuvent n'être d'aucun bénéfice) tout en négligeant de prendre les mesures nécessaires pour garder les clients existants, qui sont, eux, précieux pour l'entreprise.
A un premier niveau, on peut déjà évaluer le coût des erreurs de service, lorsque le client exerce son droit de retour quand figure la clause « satisfait ou remboursé », ou lorsqu'il renvoie un appareil sous garantie. Ce genre de frais incombent à l'entreprise. Mais le client insatisfait a lui-même, presque toujours, certains coûts à subir : le prix des communications téléphoniques, le temps perdu à faire valoir ses droits, et l'énervement ressenti pendant tout ce temps. Le client qui reste coincé au bord de l'autoroute parce que sa voiture n'a pas été correctement réparée peut en même temps rater une réunion importante, avoir à payer une voiture de dépannage, et perdre son temps en attendant que la nouvelle réparation soit faite, même si celle-ci est gratuite. Si, beaucoup d'entreprises choisissent d'ignorer ces coûts cachés, le client, lui, n'est pas près de les oublier.
Une étude faite pour l'Office américain des consommateurs montre que dans les cas où le coût potentiel de l'incident pour le client dépasse 100 dollars, 54% resteraient fidèles la la marque si leur problème était résolu de façon satisfaisante, 19% seulement reviendraient dans le cas où ils seraient mécontents de la façon dont le problème a été résolu. Pour les problèmes moins graves, représentant de 1 à 5 dollars de dommages, 70% garderaient leur fidélité si le problème était résolu de façon satisfaisante, contre seulement 46% en cas de non- résolution du problème.
Si l'on considère tout ce que coûte la perte d'un client, la plupart des opérations pour réparer les défaillances sont rentables. Au Club Méditerranée, un client perdu coûte au moins 2 400 dollars. En effet, un client fidèle revient en moyenne quatre fois après sa première expérience, et dépense environ 1 000 dollars à chaque fois. La marge de profit est de 60%. Ainsi, lorsqu'un client du Club ne revient pas l'entreprise perd 60% de 4 000 dollars, soit 2 400 dollars. Elle doit ensuite remplacer ce client au moyen d'onéreux efforts de publicité et de marketing.
Tout problème rencontré par un client représente une occasion pour l'entreprise de prouver sa détermination à fournir un service de premier ordre, même lorsque le problème est de la faute du client. Le spectateur qui a oublié ses places de théâtre sera très longtemps reconnaissant si l'ouvreuse l'introduit quand même dans la salle. Ce que les clients adorent, ce sont les situations où, bien que ce soit eux les fautifs, l'entreprise fait quand même un geste pour résoudre leur problème.
Briser le silence
Bien sûr, on ne peut pas résoudre un problème avant de l'avoir identifié. Aussi, le premier pas consiste-t-il à découvrir les points faibles. Les responsables d'entreprises de services savent très bien que certains consommateurs insistent fermement pour être écoutés. Ils écrivent, téléphonent, demandent à parler au responsable et à son supérieur. Il est important de les écouter.
Mais l'entreprise ne doit pas consacrer uniquement son attention à ceux qui crient le plus fort. Elle doit aussi rechercher, de façon active, les mécontentements implicites. Les vrais « râleurs », en fait, sont l'exception. La plupart des mécontents ne se manifestent pas : il se peut qu'ils n'aient aucun espoir d'obtenir gain de cause, ou bien ils ne veulent pas faire un scandale. Ou alors ils n'ont pas le courage d'écrire une lettre ou de téléphoner. Or il existe de nombreux moyens par lesquels les prestataires de services peuvent encourager cette « majorité silencieuse » de clients mécontents à se découvrir afin que l'entreprise puisse les récupérer.
La façon la plus simple consiste à faciliter la procédure de plainte pour le consommateur. De nombreuses sociétés ont mis en place des numéros verts afin que leurs clients puissent signaler les problèmes aux frais de l'entreprise. C'est le cas d'American Express, qui estime accélérer ainsi les délais de réponse, tout en réduisant de 80 à 90 % le coût occasionné auparavant par le traitement du courrier. Marriott Corporation a un « téléphone rouge » accessible 24 heures sur 24 dans ses hôtels, et les clients peuvent ainsi aisément signaler tout problème, dès qu'il apparaît. Rappelons que les standardistes doivent être assez nombreuses, pour éviter l'inconvénient fréquent des numéros de téléphone centralisés: un nombre de lignes insuffisant.
Une autre façon, plus directe, de solliciter les observations des clients consiste à poser une question simple, telle que : « Tout s'est bien passé ? » Nombreux sont ceux qui ne se donneraient pas la peine de remplir des formulaires ou de passer des coups de téléphone, mais sont prêts a confier leurs impressions sur un service si on les sollicite directement. Et même si les clients n'ont rien à dire, l'entreprise a fait passer le message : elle se préoccupe de leur bien être. C'est pour cela que British Airways a installé des « cabines vidéo » à l'aéroport Heathrow de Londres, afin que les voyageurs puissent enregistrer leurs réactions à l'arrivée. Des responsables clients visionnent la cassette et répondent aux passagers. A. Portland, la Maine Savings Bank offre 1 dollar à chaque client pour toute lettre suggérant des améliorations au service. La banque recueille en moyenne 500 lettres par an de la part de clients qui, autrement, auraient gardé leurs idées pour eux. Ainsi ce sont leurs suggestions qui l'ont incitée à étendre ses horaires d'ouverture.
Il y a une façon encore plus efficace de déceler les problèmes, c'est de les rechercher sur le vif : d'écouter attentivement les remarques que font les clients, et d'intervenir pour anticiper leurs besoins. Un employé particulièrement zélé des hôtels Marriott, qui reçoivent surtout une clientèle d'affaires, surprit la conversation d'un client qui semblait un peu nerveux : il voulait improviser une réunion avec quelques collègues dans le hall de l'hôtel, mais s'inquiétait du manque de confidentialité de l'endroit. L'employé signala alors le problème au responsable, qui mit à leur disposition une suite non occupée afin qu'ils puissent se réunir sans être dérangés.
Autre exemple, celui d'un participant à un séminaire sur les services. Il illustre le cas d'une entreprise qui, après avoir reconnu l'existence d'un problème dont elle n'était pas responsable, a quand même pris la peine de le résoudre: « Il y a quelques années, raconte le témoin, ma maison a brûlé. Le lendemain de l'incendie j'essayais de récupérer ce qui restait de mes affaires, ma femme et mes enfants assis sur le perron, quand une camionnette des Domino Pizza vint se garer devant chez nous. Je lui assurai que je n'avais jamais commandé de pizza, et lui expliquai que ma maison venait de brûler. « Je sais, répondit-il, je vous ai vus en passant par là il y a une demi-heure. Je me suis dit que vous deviez avoir vraiment faim, alors on a décidé, avec le patron, de vous préparer quelques pizzas. On vous les a faites entièrement garnies. Si vous ne les aimez pas comme ça, je peux les rapporter, et vous en faire exactement comme vous souhaitez, gratuitement, bien sûr. » « Je n'en croyais pas mes yeux, conclut l'homme : maintenant comment imaginer que je me fournisse en pizzas ailleurs ? »
Des « dispositifs d'écoute » systématiques, comme les questionnaires et les boîtes à suggestions ne sont efficaces que s'ils sont régulièrement relevés, et si les suggestions ou les plaintes sont suivies d'effet dans un délai relativement bref.
Stew Leonard's est une épicerie située à Norwalk, dans le Connecticut, qui est réputée pour son excellent service. Sa boîte à suggestions lui est d'un précieux secours: un soir, vers 18 heures, le fils Léonard trouva un message lapidaire rédigé une demi heure auparavant par un client : « J'ai fait exprès un détour en revenant de mon travail pour acheter des escalopes de poulet pour le dîner, mais vous n'en aviez plus. Maintenant, je vais être obligé de manger des conserves. » Au même moment la camionnette de livraison des poulets arrivait, prête à décharger. En quelques minutes, un porteur était en route vers la maison du client mécontent, avec un paquet d'un kilo d'escalopes de poulet fraîches.
