Dans un monde où le temps constitue la ressource la plus rare, nous devons choisir quelles activités faire nous-mêmes et lesquelles il est préférable de déléguer. Aucun de nous ne peut être expert en tout, non pas en raison des limites de nos capacités intellectuelles, mais plutôt parce que nous manquons d'expériences spécifiques et de vécu. Nous devons apprendre à accepter ce fait et à vivre avec.
Mais pourquoi déléguer ? La capacité de confier à d'autres certaines tâches fait partie des secrets de la réussite des bons managers. L'on peut se demander pourquoi déléguer ? 1. On délègue pour gagner du temps. On peut gagner du temps de 2 – 14 heures par semaine en déléguant adéquatement, ce qui représente 15 jours/année. 2. On délègue pour mieux se concentrer sur ses activités à haut rendement. 3. On délègue pour réduire les surcharges et donc les retards 4. On délègue pour raccourcir les temps de réponse 5. On délègue pour participer à des activités de perfectionnement, utile pour le titulaire et pour l'entreprise 6. On délègue pour motiver son équipe et lui permettre de se dépasser, en augmentant leurs responsabilités, et en leur permettant de sortir d'une certaine routine de travail. 7. On délègue pour évaluer le rendement des employés, et leur potentiel, en faisant connaître les indicateurs de performance, en réalignant les objectifs, en précisant les moyens de les atteindre, et en agissant comme mentor. 8. Pour les collaborateurs et les employés, la délégation constitue une occasion de formation, une source de motivation, un moyen de développer l'esprit d'équipe, et un outil efficace de consolider également la synergie de l'équipe.
Cela semble évident ; pourquoi alors tant de responsables ont-ils tant de mal à déléguer ? Les obstacles à surmonter pour déléguer dans les faits sont plus souvent d'ordre psychologique et tiennent aux attitudes personnelles des uns et des autres. Pour celui qui délègue : - Manque de confiance dans les autres qui manquent d'expérience, sont trop jeunes, n'ont pas les bonnes méthodes de travail. - Surestimation de sa propre compétence - Refus d'accorder aux subordonnés le bénéfice du préjugé favorable - Peur des échecs - Ne peut se détacher du pouvoir qu'il possède : impossibilité de dépasser son besoin de considération - Faiblesse de caractère : aliénation à l'avis des autres - Laisse faire ou exige tellement qu'il décourage les bonnes volontés - Pas assez ou trop d'ambition - Craint de voir ses subordonnés briller à ses dépens - Absence de volonté de déléguer : désir inconscient de tout conserver, vision limitée de l'intérêt de la délégation - Incapacité de définir les objectifs clairs et vérifiables à la fin du travail - Difficultés de communication - Rétention d'informations par crainte de perte de pouvoir - Incapacité à dialoguer, écouter, former - Difficulté à travailler en équipe Pour le délégataire: - Manque de confiance, d'estime, de respect envers son chef qui est perçu comme pas loyal, pas sincère, pas objectif, pas courageux. - Manque de confiance en soi : refus de s'impliquer devant des interlocuteurs d'un statut supérieur au sien. - Trop d'esprit d'indépendance : ne rend pas compte de son travail. - Va au-delà de son pouvoir - Incompétence ou formation insuffisante - Difficulté de communication - Résistance au changement : préfère les habitudes et les traditions - Difficultés à s'adapter - Absence de motivation au travail, aucun désir de progression COMMENT DELEGUER ? Le temps est une denrée rare pour les managers. Il doit donc être utilisé au mieux, pour les missions dont lui seul peut s'acquitter, celles pour lesquelles il a réellement été embauché. Mais déléguer est un exercice délicat qui demande préparation et méthodologie. Les conseils pour réussir son processus de délégation : 1.Déterminer ce qui peut être délégué Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission. "Seuls 20 % des tâches effectuées par le manager se trouvent réellement au cœur de sa mission. C'est parmi les 80 % restants que l'on trouve les tâches qui peuvent être déléguées. Il s'agit de repérer les actions qui demandent beaucoup de temps au manager, l'empêchant de se concentrer sur les questions stratégiques de son poste. Cependant, le gain de temps n'est pas obligatoirement l'unique motivation du manager qui décide de déléguer. L'objectif peut être, à plus long terme, de permettre à un collaborateur de monter en puissance professionnellement ou de se remotiver. Dans ce cas, les tâches à déléguer doivent être déterminées en fonction des attentes et des préférences de ce dernier, formulées en particulier durant l'entretien d'évaluation. 2.Bien connaître ses collaborateurs Déléguer, c'est prendre le risque que votre collaborateur fasse différemment, voire moins bien, des tâches dont vous avez toujours eu la charge jusqu'à présent. Pour limiter ce risque, il faut avoir une bonne connaissance de ses collaborateurs pour savoir à qui déléguer et sous quelles conditions. "Le manager doit établir une cartographie des compétences de son équipe". Il est également essentiel de bien connaître les spécificités de chacun, en particulier leur motivation, leurs aspirations et leur méthode de travail. Mais il ne faut pas s'arrêter à ce que le collaborateur sait déjà faire. "Il faut savoir évaluer son potentiel. Cela se fait au jour le jour, en dehors du cadre de l'entretien d'évaluation." 3. Fixer les règles dès le début Le processus de délégation doit commencer par une réunion en bonne et due forme avec son collaborateur. Plusieurs points y sont abordés : la tâche en elle-même et ses objectifs, les moyens mis à disposition pour la réaliser, les marges de manœuvre et les pouvoirs dont disposent le collaborateur, les échéances et les délais. Tous ces paramètres dépendent du niveau de délégation choisi par le manager. Opte-t-il plutôt pour une délégation très encadrée, portant sur des tâches bien précises et faisant appel à des procédures pré-établies, ou pour une délégation plus large, où seuls les objectifs sont signifiés au délégataire ? A la fin de cette réunion, il est essentiel de s'assurer que ce dernier a bien assimilé ces règles et a bien compris ce qu'on attend de lui. "La délégation est un contrat auquel le collaborateur doit adhérer". 4. Accompagner le collaborateur Le manager doit assurer un suivi du délégataire tout au long de sa mission ou de sa tâche. Ils doivent se retrouver pour des rendez-vous réguliers, préalablement fixés lors de l'entretien initial. Il est cependant essentiel de conserver de la flexibilité, en s'adaptant aux besoins de son collaborateur et rester accessible pour répondre aux problèmes ponctuels qui se posent. Quand le délégataire ne dispose pas au départ des compétences ou des connaissances nécessaires, le manager doit prendre le temps de le former ou, à défaut, de s'assurer qu'il l'est par un de ses collègues. C'est cette démarche qui assurera le développement professionnelle de son collaborateur. 5. Dresser un bilan de la délégation Prendre le temps de faire le point à la fin de la mission de délégation ou après une étape importante est prépondérant. Cela permet de mesurer les progrès accomplis par le collaborateur. Ce dernier n'a d'ailleurs pas obligatoirement conscience des avancées, notamment quand les objectifs initialement fixés ne sont pas atteints. C'est au manager de montrer au délégataire ce que les responsabilités qu'il a endossées lui ont apporté (meilleure connaissance du métier, de l'entreprise, de l'équipe...). Si les résultats sont positifs, une récompense, augmentation salariale ou promotion, peut être envisagée mais elle ne doit pas être automatique. Elle peut être symbolique et prendre la forme d'une formation ou d'une évolution de son poste. Le bilan doit aussi mesurer les progrès réalisés collectivement, comme le temps dégagé par le manager pour d'autres tâches plus stratégiques ou l'efficacité globale du service. Enfin, le manager ne doit pas oublier de dresser son propre bilan en repérant les erreurs qu'il a commises (sous-estimation du temps de formation, mauvaise évaluation des écueils rencontrés par le collaborateur...).
