Un mois après, on en parle encore dans les couloirs. Mais de quoi s'agit-il ? L'évaluation des collaborateurs est un exercice fort difficile pour les managers de toute entreprise. D'ailleurs si on leur demande : qu'appréhendez-vous le plus au 31/12 de chaque année, ils vous diront que beaucoup plus que les résultats financiers, la budgétisation de l'exercice à venir, c'est la tâche ardue de l'évaluation des équipes et des entretiens individuels. En effet, alors que l'un ne pense qu'à ses résultats financiers, l'autre ne rêve que d'augmentation et d'avancement. Concilier ces deux inconnues est une équation bien difficile, même en élaborant les algorithmes les plus sophistiquées car la notion de « bon climat social » ne peut être mesurable. Travailler seulement ne suffit plus, ni pour l'employé ni pour l'employeur. Les organisations deviennent de plus en plus complexes et les exigences du marché font que celles-ci sont à la recherche du meilleur de chaque élément constituant l'équipe. Les entreprises ne communiquent plus uniquement avec l'extérieur, elles communiquent également en interne. Combien d'entres elles se sont dotées de journaux internes ? Combien d'entres elles organisent des séminaires en intra, des journées de sensibilisation ? Combien d'entres elles communiquent leurs objectifs à leurs collaborateurs avant de les divulguer ? L'idée de « culture d'entreprise » devient de plus en plus présente. Le collaborateur n'est plus considéré comme un simple exécutant. Plus il est motivé et plus il produira. Lui-même est en demande d'évaluation, de gratification ou de motivation. Et selon l'adage bien connu « ce qui ne se mesure pas, ne progresse pas ». C'est pour cela que les évaluations ou plutôt les entretiens d'évaluation, deviennent de plus en plus un exercice épineux pour les supérieurs hiérarchiques. Toutes les entreprises n'évaluent pas de la même façon leurs collaborateurs et donc aucune méthode ne peut être prise et dupliquée. Ainsi, d'après une analyse faite en France par un professeur à HEC (M. Charles-Henri Beisseyre des Horts), il existe quatre types de management d'entreprise : le type bureaucratique avec l'égalité pour règles et la progression à l'ancienneté, le type familial classique qui met en avant la loyauté et les valeurs mais les performances y sont rarement mesurées, le type « culture market » - tout s'achète et se vend, et le type « adhocratique » (du terme ad hoc) davantage tourné vers l'évaluation des potentiels et le développement de l'innovation. Dans nos entreprises, nous voyons un mélange de ces quatre types, même si dans le secteur privé il y a de plus en plus, une tendance à vouloir individualiser les salaires en tenant compte à la fois de la contribution du collaborateur dans la réalisation des objectifs, de la rémunération fixe et des bonus, c'est-à-dire en tenant compte à la fois des facteurs financier, marketing et humain. En fait, les méthodes d'évaluation ont évolué dans le temps. Avant on évaluait les performances des équipes, des départements. Puis, d'équipes, c'est le collaborateur lui-même qui est évalué sur la base d'objectifs fixés. Or, il n'est pas évident de synthétiser les performances individuelles et la contribution de chacun. Entre les managers et les DRH qui ne cessent de trouver des méthodes à la fois innovatrices et complexes, le collaborateur se perd. Celles qui ont connu et qui connaissent du succès et qui commencent à faire partie du jardon de nos DRH, nous avons l'Economic Value Addes ou création de valeur. Il s'agit d'un « outil de gestion financière décentralisé qui permet à tous les niveaux de l'entreprise de mesurer la performance d'une unité en lui appliquant un taux de rentabilité exigé individuel ». Et pour ceux qui aiment les formules, elle se calcule en multipliant le montant de l'actif économique par la différence entre rentabilité économique après impôt et coût moyen pondéré du capital. Il y a également, le Tableau de bord prospectif (TBP) ou Tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard ou BSC), lancé en 1992. Il s'agit d'une « méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. » Si ces méthodes, fort connues en dehors de nos frontières, sont inconnues à vos oreilles, la technique d'évaluation 360° est à la « mode » dans nos entreprises. En fait, celle-ci veut que dans une équipe chacun évalue l'autre, du responsable aux subordonnés. Alors entre les « gourous inventeurs de mesures de la création de valeurs » et ceux de la BSB, en passant par la SMART, le travailleur tunisien est encore loin du stress des employés de France Télécom !
