Débat de circonstance organisé par le CJD à l'effet d'explorer les nouveaux horizons du management prisonnier d'une forme traditionnelle d'exercice du pouvoir. Rym Kessous et Maher Kaller de FormaXion ont exposé le cadre du management par le coaching. Charmant. C'est sûr. Pratique. Il faut essayer. Commander, c'est dominer ? Comment exercer le pouvoir dans l'entreprise ? Ca n'a jamais été une énigme, mais un système, avec des valeurs. Le modèle le plus répandu, celui basé sur le couple autorité/obéissance a dérivé de l'organisation militaire. Il vise l'atteinte pure et simple des objectifs, pas plus. On peut considérer de ce fait qu'il est de portée limitée. Mais il fonctionne. Une nouvelle école du management coaching, menée par l'américain Jack Welsh, considère que l'on peut changer les repères du système. Le tandem leadership/adhésion peut constituer un modèle de substitution. On gomme le chef et on intronise le leader. En écartant les rigidités du premier on baserait la cohérence de l'ensemble sur la notion de performance ouvrant la voie à une course au progrès, sans fin. La perspective a de quoi séduire. L'on se demande alors s'il faut se contenter d'injecter les recettes du coaching dans l'ancien système pour le «décarcasser» ou alors bouleverser l'organisation de l'entreprise; auquel cas comment la faire fonctionner ? Le pouvoir par l'autorité : la somme des mauvaises volontés La fonction du chef autocratique est facile à caricaturer. Il a des subordonnées à son service et lui est le plus futé, car c'est lui qui décide en dernier ressort. Peu importe s'il se trompe de but ou de moyen, le dernier mot lui revient. Un problème survient, et c'est lui qui le diagnostique et propose la solution. Aux autres de s'exécuter. «Untel allez me chercher l'échelle au fond de l'atelier pour vous permettre d'accéder à la pièce défectueuse que vous devrez remplacer». Untel se rend sur les lieux, point d'échelle. Que ferait-il selon vous ? Eh bien, il retournera au rapport. Il n'y a pas d'échelle au fond de l'atelier. La solution a été préconisée par le chef. Elle n'a pas d'issue. C'est son problème et non le mien. Pareil pour le service commercial à qui on donne comme objectif de chiffre d'affaires 100 MDT. Le marché permet d'aller au-delà et de crever le plafond. Mais à quoi bon, se demandent nos commerciaux? Les ordres sont les ordres. Blocage et mauvaise volonté. Laisser le collaborateur endosser le risque Changement de décor. On est en présence du manager coach. Un problème arrive, que fait-il ? Il recherchera une synergie de groupe. Il sollicitera ses collaborateurs. Ils conjugueront leurs volontés pour s'acheminer vers une solution. S'il la valide et qu'il les lance au travail, ils s'évertueront à la mettre en place et à dépasser le problème parce qu'il y va de leur crédit. Cette solution est la leur et il leur faut la faire aboutir. Ils se mettront toujours en posture de positiver parce qu'ils sont en première ligne. Développer les hommes par le travail Dans le premier cas, le travailleur voit son entreprise comme une enceinte de production avec son poids coercitif. Dans le second, le collaborateur la ressent comme un milieu de développement personnel. Pour le cas du modèle d'autorité on parle du 1er âge du management. Et par-delà on évoque ses difficultés à garder les compétences car il néglige de les former et bien entendu de les attirer. Dans le second, on part de l'a priori valorisant. Le collaborateur est regardé comme un adulte. Son avis compte pour l'entreprise et on prend le courage de parier sur sa maturité. Ce sont les deux thèmes qui ressortent dans les exit-sondages sur terrain. Le deuxième modèle n'est jamais déserté par les siens. Même contre des promotions alléchantes, les gens qui s'épanouissent dans leur entreprise parce qu'ils sont en présence d'un système valorisant, ne quittent presque jamais. Le profil du leader Il est présenté comme le héros du management moderne. Il délègue, fait confiance mais en même temps se fait respecter sans avoir à rappeler qu'il est le chef. Parce qu'il est compétent, crédible et courageux, il ne sera pas contesté. Il peut avouer «caler» devant un problème qu'il confie à un collaborateur. Ce dernier s'engagera corps et âme à le résoudre et quand il y parvient, il ne cherchera pas à détrôner son «boss». Il continuera à le respecter et à lui faire confiance. Ou tel autre manager qui appelle de l'extérieur pour voir s'il y a un problème. Si tout va bien, il vaque à ses loisirs et s'il rencontre un problème, rebelote, il conviera ses hommes à lui trouver la solution. Temps de prise à l'entreprise réduit pour ne pas marcher sur les paltebandes de ses collaborateurs. La situation peut paraître fantaisiste mais avec pareils managers, on est prêt à mourir pour la cause. Mieux que tout. Emporté par votre enthousiasme et Dieu sait que la foi vous fait soulever des montagnes et que vous vous trompez, car l'erreur est humaine, le leader vous pardonne. Oui on peut toujours être à côté de la plaque y compris quand on est armé de bonne volonté. Et d'ailleurs, font remarquer les conférenciers. L'erreur part toujours d'une bonne intention. Par conséquent, il ne faut pas brimer l'auteur de la faute afin de ne pas l'inhiber et de ne pas le détourner de l'initiative qui est un acte de courage et de résolution. Les cas extrêmes Il y a, malgré tout, des limites à la démonstration des deux conférenciers. Le rapport entre leader et collaborateur peut aller loin. «Désormais on divisera le coût et les délais par deux», décidera le leader, et c'est parfois suivi d'effets. La situation est spectaculaire. Mais tout en étant plausible, elle soulève certaines interrogations. Où est la place des syndicats dans une telle configuration ? Réduire les coûts de moitié, c'est travailler deux fois plus. Cela ne s'aménage pas sans négociation sociale. Et si l'on décide de diviser les coûts par deux, on aura l'occasion de distribuer plus de dividendes. La décision émanait-elle du manager ou du Conseil d'administration ? on ne sait trop. Il y a du bon dans la théorie de Jack Welsh. Rym Kessous et Maher Kallel font un remarquable travail de communication. Dans quelle mesure on peut s'en inspirer? Un petit mot pour les exemples cités. Napoléon trichait avec ses hommes de troupes. Afin de les valoriser, il en ciblait deux ou trois et s'informait au préalable de leur situation personnelle et leur fait la causette avec une certaine forme d'intimité. Il demandait des nouvelles de leurs proches. C'est valorisant pour la personne concernée. Mais Napoléon est un personnage certes glorieux qui a mal fini. C'est un contre exemple. On raconte même que sur le front de Russie, il faisait jouer ses airs de tambours favoris pour galvaniser l'esprit de combat des troupes en faisant croire aux hommes engagés dans le feu des premières lignes que l'Empereur est dans les parages. Leurrer c'est «posséder» les gens. C'est d'une certaine façon chercher à les dominer, et là on retombe dans les travers du système. La théorie s'effondre. D'un autre côté, on ne sait faire la part des choses. Le management par le coaching c'est juste une technique pour détendre l'aspect relationnel des rapports avec la hiérarchie ou de réformer l'entreprise ? On ne sait pas bien.
