EDWARD WRAPP - (Suite) Cet article a été publié pour la première fois dans Harvard Business Review en octobre 1967. Il reste un grand classique, résistant à l'épreuve du temps. Il a fait l'objet de nombreuses rééditions. Edward Wrapp expose dans un commentaire rétrospectif comment appliquer ses théories en pratique et énonce les raisons pour lesquelles les dirigeants - même ceux qui ont essayé de suivre ses préceptes de direction - ont échoué.
Avoir un esprit d'à propos. Certaines circonstances démontrent qu'avoir un bon sens de l'à-propos est un atout inappréciable pour un dirigeant. Un vice-président était convaincu, à un moment donné, qu'il manquait à sa société une orientation générale et qu'il fallait planifier l'activité à long terme de façon formelle pour combler cette lacune. Jusqu'à présent, les quelques initiatives qu'il avait prises avaient été repoussées par les autres cadres supérieurs. Puis, l'occasion se présenta.
Un comité de développement du management proposa une série de séminaires pendant le week-end pour des cadres moyens de la société. Après une longue discussion, mais sans en exposer les raisons, le président rejeta la proposition. Les membres du comité en furent offusqués, ce refus leur paraissant arbitraire.
Le vice-président, pressentant une tension de la situation, suggéra au président que l'on prît en considération cette proposition dans les projets à long terme. Cette suggestion était tout à fait d'à-propos. Le président, cherchant à donner quelque chose en pâture au comité, accepta immédiatement, et le comité souscrivit à cette idée avec enthousiasme au cours de la réunion suivante.
Le vice-président avait mené une sorte d'étude de marché permanente pour savoir comment faire accepter la proposition de planification à long terme. Les premiers sondages sur le marché lui avaient indiqué que le refus non définitif du président permettrait une évolution favorable des attitudes.
Le vice-président sut se concilier les membres du comité et sa proposition reçut un accueil tout à fait favorable.
Une pression prudente. Un bon dirigeant peut, à un moment donné, identifier un certain nombre d'objectifs intéressants, quoique leur définition soit parfois assez vague. Son emploi du temps, également vague, indique que certains d'entre eux sont prioritaires, alors qu'il est possible de repousser en toute sécurité de plusieurs mois ou années certains autres. Il a une notion encore plus vague des moyens qu'il faudrait mettre en oeuvre pour atteindre ces objectifs. Il évalue les individus et les groupes clefs. Il sait que chacun a ses propres objectifs ; il en connaît bien certains, mais, pour d'autres, ne peut qu'émettre des hypothèses. Il sait aussi que ces individus et ces groupes représentent des blocages pour certains programmes ou projets, et qu'il doit prendre en compte ces noeuds d'opposition. A mesure que des décisions d'exploitation quotidiennes sont prises et que les individus et les groupes réagissent aux propositions, il perçoit plus clairement où se trouvent les couloirs d'indifférence relative et agit en conséquence.
Paraître imprécis
La quatrième qualité du dirigeant accompli consiste à savoir comment donner satisfaction à l'organisation en indiquant une orientation générale, sans jamais s'impliquer personnellement et publiquement pour atteindre des objectifs spécifiques. Cela ne signifie pas qu'il ne se fixe pas d'objectifs, personnels, au niveau du groupe, à long et à court terme. Ceux ci représentent des lignes de conduite significatives qu'il modifie continuellement au fur et à mesure qu'il approfondit sa compréhension des ressources à sa disposition, de la concurrence et des changements de la demande du marché. Mais voici quelques exemples de ce qu'il répond quand l'organisation lui demande des objectifs
« L'objectif de notre société est de se placer au premier rang dans notre branche d'activité. »
« Notre objectif : la croissance et le profit. »
« L'objectif de la direction est d'assumer ses responsabilités vis-à-vis des actionnaires, du personnel et du public. »
A mon avis, de telles déclarations ne permettent pas de guider les divers niveaux de direction. Ce sont, en outre, des objectifs déjà tout à fait acceptés par un grand nombre de personnes faisant preuve de bon sens.
Maintenir la viabilité. Pourquoi le bon dirigeant fuit-il les déclarations précise quant aux objectifs de l'organisation ? La raison principale est qu'il lui est impossible de fixer des objectifs spécifiques pertinent pour une durée raisonnable dans l'avenir. La conjoncture dans le monde des affaires change continuellement et rapidement, et il faut réviser la stratégie du groupe afin de prendre en compte ces modifications. Plus la stratégie est définie explicitement et plus il devient difficile de persuader l'organisation de se tourner vers d'autres objectif quand la conjoncture et les besoins ont changé.
Il est certain qu'il faut que les actionnaires et le public sentent que l'organisation a une orientation générale et des objectifs bien définis. Mais, en réalité, le bon dirigeant est rarement sûr des orientations qu'il devrait prendre. Mieux que quiconque, il pressent le très nombreuses menaces envers sa société menaces provenant de la situation économique, de la concurrence et même de sa propre organisation.
Il sait aussi qu'il est impossible d'énoncer des objectifs suffisamment clairement pont que tous les membres de l'organisation en comprennent la signification. La communication de ces objectifs ne se fait que par des actes concrets de décisions opérationnelles ou selon un schéma déterminé. De telles décisions ont plus de signification que des mots. Quand les objectifs sont énoncés clairement, il arrive souvent que l'organisation tende a les interpréter de façon qu'ils correspondent à ses propres besoins.
Les subordonnés qui ne cessent de demander des objectifs plus précis agissent, en fait, contre leur propre intérêt ; chaque fois que des objectifs spécifiques sont énoncés, cela réduit d'autant les possibilités de manoeuvre des subordonnés. Plus celles-ci sont restreintes, moins cela laisse de place à l'émergence et à l'adaptation d'idées venant de ce niveau de l'organisation.
Eviter une politique qui enlève toute liberté d'action. L'aversion du dirigeant pour la précision se retrouve au niveau des décisions de politique. Il énonce rarement une politique claire, conscient parfois que, dans certaines sociétés, des cadres passent plus de temps à régler des litiges dus à la façon dont sont exprimées les directives qu'à faire avancer la société. Les ouvrages de management prétendent qu'une politique bien définie est la condition sine qua non d'une société bien dirigée. Mes recherches ne m'ont pas confirmé cette hypothèse.
Le président d'une société que je connais bien, par exemple, laisse dans le vague les attributions de ses collaborateurs et refuse de leur donner des directives. Il délègue des tâches sans avoir l'air d'avoir en tête un schéma d'exécution, et éveille délibérément la concurrence et la prise de risques chez ses subordonnés. Cette tactique, qui serait rejetée par tout homme de méthode dans une organisation classique, est tout à fait délibérée de sa part et, soit dit en passant, tout à fait efficace.
Puisque des dirigeants compétents ne prennent pas de décisions de politique, cela signifie-t-il que les sociétés bien dirigées fonctionnent sans suivre de politique ? Certainement pas. Mais leurs orientations sont celles qui évoluent avec le temps d'un mélange indescriptible de décisions d'exploitation. Chacune d'elles a pu faire apparaître un infime aspect de la politique telle que la perçoit l'organisation, et un schéma de directives pour les différents niveaux de l'organisation se dégage de l'ensemble des décisions.
Le dirigeant compétent se refuse à écrire un credo de sa société ou à consulter un manuel de politique. Se préoccuper de détailler les objectifs du groupe et des services, de mettre au point un organigramme global et de décrire les différentes tâches sont souvent des signes avant coureurs du dépérissement de l'organisation.
L'école de la direction par objectifs, tant exaltée ces dernières années, propose que l'on énonce précisément des objectifs à tous les niveaux de l'organisation. On peut appliquer cette méthode à des niveaux inférieurs de l'organisation, mais pas aux niveaux supérieurs. Le dirigeant doit réfléchir à des objectifs précis, mais souvent en garder certains pour lui ou, du moins, les communiquer à petites doses. Un processus de conditionnement qui peut s'étaler sur des mois ou des années est nécessaire pour préparer l'organisation à s'écarter radicalement de ce qu'elle s'efforçait d'atteindre auparavant.
Supposons, par exemple, qu'un président soit convaincu qu'il faille éliminer progressivement l'activité principale que sa société exerce depuis trente-cinq ans. Bien que ce changement d'orientation fasse partie de ses objectifs, il peut penser qu'il est préférable de ne pas en parler à ses directeurs, précisément compétents dans ce type d'activité. Annoncer brutalement que la société va changer son fusil d'épaule serait un choc trop dur à supporter pour la plupart d'entre eux. Alors, il commence à orienter la société en ce sens, mais sans véritablement en aviser la direction.
Enoncer clairement des objectifs détaillés peut rendre leur satisfaction plus difficile. Des déclarations spécifiques et détaillées offrent la possibilité à l'opposition de s'organiser.
Débrouiller une affaire
La cinquième qualité, et la plus importante que je décrirai, n'a aucun rapport avec la théorie selon laquelle la direction est (ou devrait être) une science globale, systématique, logique et bien programmée. De toutes les hérésies formulées ici, celle-ci devrait choquer les doctrinaires au plus haut point !
Le dirigeant accompli, selon mes observations, sait combien il est futile de tenter d'implanter des programmes globaux dans l'organisation. Il n'attend pas une approbation totale pour progresser un peu vers ses objectifs. Evitant les débats sur les principes, il essaie d'assembler des éléments qui peuvent paraître fortuits dans un programme qui le rapproche, du moins en partie, de ses objectifs. Son état d'esprit est l'optimisme et la persévérance. Il ne cesse de se répéter : « On doit pouvoir tourner à notre avantage certains aspects de cette proposition. »
Quand il arrive à mettre en évidence un rapport entre les différentes propositions qui lui sont soumises, il sait qu'il existe une possibilité de les combiner et de les restructurer. Il s'ensuit que c'est un homme à la curiosité aiguë ayant de très nombreux centres d'intérêt. Plus il élargit ses connaissances, plus il sera à même de mettre en rapport des éléments. Cela n'exige pas de capacités intellectuelles particulièrement brillantes ou une créativité hors du commun.
Plus ses centres d'intérêt sont variés, plus il pourra vraisemblablement relier plusieurs propositions sans rapport. Il a des talents d'analyste, mais excelle davantage dans la conceptualisation.
Si un dirigeant a construit une organisation solide ou en a hérité, il lui sera difficile de trouver une idée neuve à laquelle personne n'aurait pensé avant lui dans la société. Sa contribution la plus significative consiste à établir des liens que personne n'a remarqués entre certains éléments.
Un directeur d'un service s'était, par exemple, fixé comme objectif, au début de l'année, d'améliorer la qualité des produits. En faisant le bilan à la fin de l'année, il mit en évidence trois événements significatifs qui avaient contribué à une amélioration sensible.
D'abord, le responsable du contrôle de la qualité demanda à être nommé, au début de l'année, dans un nouveau groupe de recherche, ce qui permit au directeur du service de confier ce poste clef à un jeune et prometteur ingénieur.
Quelques mois plus tard, une deuxième occasion se présenta. Le service du personnel proposa un programme continu visant à vérifier l'efficacité des méthodes de formation des nouveaux employés. La proposition était acceptable pour les membres de la fabrication. La seule contribution du directeur du service fut de suggérer que le programme mît l'accent sur le comportement des employés vis-à-vis de la qualité.
Enfin, la troisième occasion se présenta quand un des meilleurs clients découvrit qu'un grand nombre de pièces n'avaient pas été fabriquées avec les matériaux appropriés. La vive tension déclenchée par cette réclamation permit de mettre en place un système d'inspection et de contrôle des matières premières entièrement nouveau.
Voici les trois éléments les plus importants que le directeur du service retira lors de son bilan de l'année sur la qualité des produits. Aucun d'eux n'était prévisible au début de l'année, mais il sut rapidement dégager les possibilités qu'ils offraient à mesure de leur apparition dans les opérations de routine.
